Managers, blijf als schoenmakers bij uw leest

Focus: The Future Of Your Company Depends On It. Door Al Ries. Uitg. HarperCollins. ISBN 00 2556677. Prijs: 18 pond Sterling.

Het Nieuwe Positioneren. Door Jack Trout en Steve Rivkin. Uitg. Academic Service. ISBN 90 5261 1769. Prijs: ƒ 34,50.

De overname van de Nederlandse vestigingen van de Amerikaanse speelgoedgigant Toys 'R' Us door het familiebedrijf Blokker komt niet als een complete verrassing. Het Amerikaanse concern mag dan overal ter wereld de speelgoedmarkt stormenderhand hebben veroverd, de laatste jaren dacht men ook kinderkleding en kinderboeken te kunnen verkopen, waardoor het marktaandeel in de speelgoedsector is geslonken.

Dat is te lezen in het boek 'Focus: The Future Of Your Company Depends On It' van marketingoeroe Al Ries. Ries heeft - net als Jack Trout en Steve Rivkin in hun nieuwe boek 'Het Nieuwe Positioneren' - maar één boodschap voor managers: schoenmaker blijf bij je leest. Dwaal niet af en doe vooral geen gekke dingen. Dat beide boeken hetzelfde uitgangspunt hanteren is geen toeval: Trout en Ries schreven eerder samen 'Positioning: The Battle for Your Mind' en dragen hun boeken dan ook aan elkaar op. Persoonlijk prefereer ik de lucide zienswijze van Ries echter ver boven het nogal breedvoerige betoog van Trout en Rivkin, ondanks zes 'case studies' die de revue passeren.

Steeds meer bedrijven keren terug naar de basis. Kernactiviteiten worden versterkt, terwijl minder relevante produkten of diensten worden afgestoten.

Het Amerikaanse warenhuisconcern Sears ontdeed zich van een verzekeringsbedrijf en stootte alle dochtermaatschappijen op het gebied van financiële dienstverlening af, waardoor de winsten weer met dertig procent zijn gestegen. De Amerikaanse kopieermachinefabrikant Xerox positioneert zich weer als de 'document company', terwijl Mead zich weer op papierprodukten richt.

Al deze ondernemingen hebben de afgelopen jaren veel geld gestoken in activiteiten die op de keper beschouwd met de oorspronkelijke expertise van het bedrijf weinig te maken hebben. Daardoor verloor men de controle over de markt. Seven Up had in 1978 5,7 procent van de frisdrankenmarkt in handen, inmiddels is een groot aantal nieuwe merken geïntroduceerd, maar het marktaandeel is gedaald. Playboy heeft in zes jaar zes miljoen dollar verloren omdat de uitgeverij meende ook verstand te hebben van kabeltelevisie, juwelen en condooms. Pepsi Co exploiteert een groot aantal restaurantketens, maar scoort minder goed dan het meer gespecialiseerde McDonalds.

Ries heeft ook weinig vertrouwen in de Britse entrepreneur Richard Branson, die zich niet alleen op de luchtvaart heeft gestort (Virgin Airways), maar die nu ook een eigen cola en wodka heeft gelanceerd. “Het is al moeilijk genoeg om met British Airways en American Airlines te concurreren, laat staan met Coca Cola en Smirnoff”, schampert Ries. Ook Philips en Siemens worden gewaarschuwd: ook deze conglomeraten zouden zich meer moeten onderscheiden.

Voor de meeste generalisten geldt dat zij ooit als specialist zijn begonnen. Zo heeft de Scandinavische luchtvaartmaatschappij SAS zich jarenlang geconcentreerd op de zakelijke markt. Vanuit die filosofie begon men vervolgens te investeren in luxe hotels. Een grote vergissing: er werd fors verlies geleden en de hotels moesten weer worden afgestoten. Maar ook als het goed gaat kan specialisatie de onderneming alleen maar sterker maken, zo suggereren Trout en Rivkin in hun boek. KPMG is gemeten naar omzet het grootste accountantskantoor ter wereld, maar niet in de perceptie van zijn klanten. En dus herpositioneerde het bedrijf zich als wereldleider. Men ging zich richten op onder meer privatisering, internationale belastingen en ISO-9000 verificatie. Weer andere bedrijven benutten doelbewust kansen die concurrenten laten liggen: nummer twee op de ranglijst van autoverhuurbedrijven in de Verenigde Staten is niet Avis, maar Enterprise Rent-A-Car. Het heeft zelfs een grotere vloot auto's dan marktleider Hertz. Maar het richt zich dan ook op een bepaalde categorie klanten: mensen die met de auto zijn gestrand of wier auto is gestolen. Het zijn dan ook hoofdzakelijk de verzekeringsagenten die de klanten aandragen.

Specialisten lopen wel het gevaar dat ze niet tijdig genoeg investeren in nieuwe ontwikkelingen omdat ze denken heer en meester op hun eigen terrein te zijn. Als de consument een ander produkt verlangt, moet volgens Ries het roer gewoon om. Maar veel bedrijven durven die stap niet te maken, of ze introduceren het nieuwe produkt naast het oude.

Ondernemingen die radicaal voor een andere koers kiezen, doen het volgens Ries over het algemeen beter: het Amerikaanse Bell Sports was ooit de grootste fabrikant van motorhelmen, maar toen die markt begon te krimpen, schakelde het over op fietshelmen. Nu heeft het bedrijf meer dan vijftig procent van die markt in handen.

Specialiseren betekent volgens Ries niet dat men zich per definitie op één produkt dient te richten, maar wel op een categorie produkten, zoals computers, auto's of kauwgum. Mochten de bedrijfsactiviteiten teveel verschillen dan is het wellicht beter om divisies te verzelfstandigen. Ries suggereert een reeks van ontkoppelingen: softwaremaker Claris zou zich moeten losweken van Apple, Hughes Electronics van General Motors en Burger King van Grand Metropolitan. Ook Sara Lee kan zich maar beter splitsen, omdat de onderneming de helft van de omzet haalt uit voedingsprodukten en de andere helft uit verzorgingsprodukten.

Herpositioneren betekent in eerste instantie inleveren, doceert Ries, maar uiteindelijk worden bedrijven er alleen maar beter van.