Rijk beloont Amsterdamse GVB niet voor groei aantal passagiers

Vier ton verlies per week en een schuld van 300 miljoen gulden in 2001. Het Amsterdamse Gemeentevervoerbedrijf GVB vervoert dagelijks 850.000 mensen, maar slaagt er toch niet in winst te maken. Mismanagement, zwartrijden, gebrek aan bestuurskracht van de lokale politiek en de rijksbezuinigingen op het openbaar vervoer zijn de voornaamste oorzaken voor de deplorabele financiële toestand waarin het bedrijf al jaren verkeert. “Iedereen die bij het GVB betrokken is geweest, zou zich het nodige moeten aantrekken”, aldus gedelegeerd bestuurder M. de Jong die eind vorige week zijn analyse van de problemen presenteerde. De balans: het GVB zelf kan binnen vijf jaar 45 tot 55 miljoen bezuinigen - “en dat is heel ambitieus” - het Rijk zou 20 tot 40 miljoen moeten bijdragen. De minister heeft zuinig gereageerd. Ze wil de hoofdstad niet tekort doen, maar ze wil zeker niet de rekening betalen voor bestuurlijk en bedrijfsmatig falen in Amsterdam. Wat zijn de oorzaken en wie is verantwoordelijk?

FINANCIERING

Eerst groeiden de bomen tot in de hemel, zo begint het altijd. De jaren '60, '70 en '80, jaren waarin het ministerie vrijwel elke rekening voldeed die de vervoerbedrijven indienden. “Geld was geen knelpuntsfactor”, vat R. ten Have, voormalig wethouder verkeer in Amsterdam het samen. Openbaar vervoer moest en dat mocht wat kosten.

In 1979 was het al eens nodig om hard in te grijpen bij het GVB, het bedrijf had een schuld van 300 miljoen - precies het bedrag dat het bedrijf in 2001 weer dreigt achter te lopen. Het Amsterdamse college van B en W wist het ministerie ertoe te bewegen die schuld kwijt te schelden.

Het waren mooie jaren voor visionaire wethouders, als de Amsterdammer Van der Vlis (twaalf jaar verantwoordelijk voor verkeer en vervoer), die grootse plannen hadden met het openbaar vervoer in hun stad en daarvoor zelf niet hoefden te betalen. Bij de begrotingsbehandelingen hadden de raadsleden destijds maar weinig tijd nodig voor die van het GVB. Als op het openbaar vervoer iets werd bezuinigd, konden ze dat geld toch niet besteden aan de drugshulp.

Tekorten bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat liepen in de jaren '80 op tot boven de twee miljard gulden. Het werd tijd voor een nieuw stelsel: er werd een prestatie verlangd en die werd uitgedrukt in heen en weer gereden zitplaatsen per kilometer. Een halfvolle bus bracht een vervoerbedrijf in feite evenveel op als een volle of als een lege. Dat heette: vergoeding op basis van 'plaatskilometers'. Dat waren misschien nog wel mooiere tijden voor ambitieuze wethouders. De steden legden voortdurend nieuwe lijnen aan. Onder de grond een metrolijn, erboven een busverbinding over hetzelfde traject. Allebei halfvol en toch dubbel zoveel geld voor de gemeente.

In 1993 is het ministerie overgegaan op het huidige systeem: de gemeenten krijgen betaald per reiziger die ze een kilometer vervoeren. De zogenaamde vergoeding per reizigerskilometer. Het klinkt simpel, maar dit systeem heeft een woud van regels opgeleverd waar misschien “tien, twaalf mensen echt doorheen kunnen kijken”, zegt T. Hooijmaijers, raadslid van Amsterdam en als lid van het dagelijks bestuur van het Regionaal Orgaan Amsterdam verantwoordelijk voor verkeer en vervoer.

Er kwam ook, bijna onvermijdelijk, een overgangsregeling. Bedoeld om vervoerbedrijven zoals de Rotterdamse RET - die veel op en neer reden met naar verhouding weinig passagiers en zo veel aan plaatskilometers verdienden - van de ondergang te redden. De overgangsregeling leverde Rotterdam in 1996 zo'n 37 miljoen gulden meer op dan Amsterdam.

Het GVB krijgt per jaar zo'n 400 miljoen gulden van het Rijk, op een begroting van circa 600 miljoen. Ter vergelijking: dit is ruim drie keer zo veel als de Nederlandse Spoorwegen vorig jaar ontvingen voor het laten rijden van treinen door heel Nederland. De opbrengst van het vervoer van het GVB bedroeg over 1995 150 miljoen gulden.

Het GVB vervoert weliswaar veel meer passagiers, maar verdient daarmee nog te weinig geld. Deels doordat het bedrijf niet efficient genoeg werkt maar deels ook door de nieuwe manier van financieren die de aanwas van passagiers pas na een aantal jaren beloont. Investeringen die daarvoor nodig zijn, komen eerst ten laste van het bedrijf. Daarom vinden stadsbestuur en GVB dat het Rijk hen daar tegemoet moet komen.

WETHOUDERS

De Amsterdamse wethouders zijn er jarenlang niet in geslaagd de kosten van het openbaar vervoer in de hand te houden, ze bemoeiden zich tot in details met de bedrijfsvoering, ze hebben onvoldoende rigoreus ingegrepen bij saneringsoperaties en het is hun niet gelukt de tram ruim baan te geven, zodat die sneller en dus goedkoper kan rijden.

“Iemand die niet aan de knip zit, is niet echt verantwoordelijk”, verklaart een van de wethouders uit de tijd dat het Rijk vrijwel ongezien alle rekeningen betaalde. En op het stadhuis lagen genoeg rapporten over de zorgwekkende situatie bij het GVB. “Het was geen gebrek aan analyse maar in de drukste tijd van het jaar ging onze afdeling Financiën zich toch niet druk maken om een begroting die toch wel door het Rijk werd gedekt?” De produktie stond voorop, de rekening kwam later wel.

Nee, dan werd er liever gedebatteerd over bedrijfsinhoudelijke zaken. Meer ervaren politici herinneren zich nog gegeneerd een debat waarin raadsleden discussieerden over de nieuwe kleuren voor de deuren van de tram.

Toen R. ten Have in 1990 aantrad als wethouder, was net besloten dat het bedrijf zou worden doorgelicht door consultants van McKinsey. Een jaar later lag er een compleet voorstel tot sanering: 55 miljoen gulden bezuinigen, 30 miljoen gulden meer verdienen aan extra reizigers. Ook moesten vierhonderd banen verdwijnen.

“Het ging eigenlijk heel goed”, zegt Ten Have nu, terugkijkend op die afslankingsoperatie. “Tot 1993.” Dat jaar deden rijksbezuinigingen de inspanningen van het GVB, waar het extreem hoge ziekteverzuim net aardig werd teruggedrongen en waar de snelheid van de trams was opgevoerd, teniet. In drie klappen - “botte bezuinigingen”, oordeelt Ten Have, die “het college van Amsterdam nooit heeft geaccordeerd” - moest Amsterdam zo'n 45 miljoen extra snijden in de begroting van het bedrijf.

Het vorige college van B en W was te krachteloos om de bezem door het bedrijf te halen, zegggen politici achteraf. Zeker tegen het einde van de zittingsperiode, voorjaar 1994, was de fut eruit: toen wisten vijf van de zeven wethouders dat ze niet zouden terugkeren, inclusief Ten Have.

Als het huidige college erin slaagt orde op zaken te stellen, zou het GVB moeten worden verzelfstandigd, meent onderzoeker M. de Jong. Een van de problemen die hij in februari zag, was dat het stadsbestuur het management verstikte met zijn bemoeienis. “Een raad van commissarissen zou nooit het groene licht hebben gegeven voor nieuwe investeringen als de exploitatie niet sluitend was. De gemeente Amsterdam heeft dat jaren gedaan.”

MANAGERS

In het onderzoek is geen aparte analyse van de vele interim-managers die de bedrijfsleiding voor miljoenen guldens per jaar ondersteunden. “Maar”, zegt de financieel deskundige uit het onderzoeksteam, W. Heerkens Thijssen. “Aan dat aantal zouden ze wel wat moeten doen.”

Vorig jaar stond voor 1.065.367 gulden en 58 cent aan externe adviseurs bij het trambedrijf in de boeken. Interim-managers die voor drie maanden zijn aangetrokken, blijven gerust een jaar zitten. Enig overzicht hoeveel er in het hele bedrijf rondlopen en wat ze precies doen, is er niet. Raadslid T. Hooijmaijers die enkele jaren geleden tot drie keer toe om opheldering vroeg, wacht nog altijd op zijn antwoord.

Daarmee zijn we bij een structureel probleem van het management. “In het bedrijf zwerven brokken informatie die niet op elkaar aansluiten”, merkte gedelegeerd bestuurder M. de Jong op toen hij in februari zijn eerste bevindingen prijsgaf. Binnenskamers was hij iets minder subtiel: “De rapporten van de managers zijn het papier niet waard.”

Vooral in budgettaire disciplines heeft het management niet uitgeblonken. De belangrijkste oorzaak van de huidige ramptoestand is dat de leiding van het GVB er niet in is geslaagd, de sanering door te voeren die de consultants van McKinsey in 1991 hadden voorgesteld. Het Rotterdamse collegabedrijf RET is in dezelfde jaren veel efficiënter en produktiever geworden.

In Amsterdam is het ziekteverzuim bijvoorbeeld nog altijd uitermate hoog: 14 procent bij de tram en 15 procent bij de bus. En leden van de medezeggenschapscommissie van het trambedrijf herinneren zich hoe impopulaire maatregelen van de voormalige tram-directeur door de centrale directie werden teruggedraaid, zodra zich voor het hoofdkantoor een met staking dreigende menigte had verzameld. “Dan kwam er weer een klankbordgroepje om over het besluit te overleggen”, volgens secretaris J. Collast.

Werknemers mogen ook graag wijzen op wat in de wandeling de 'gouden galerij' wordt genoemd. Dure maar incompetente leidinggevenden die steeds hoger in de hiërarchie terechtkomen. Competentere leidinggevenden zijn moeilijk te vinden. De afgelopen drie jaar zijn vijf (interim)-

managers bij het vervoerbedrijf aangesteld en weer vertrokken. De laatste was W. Faber, die tijdelijk van de gemeentelijke dienst Riolering en Waterhuishouding was overgestapt naar het GVB. Twee weken nadat De Jong zijn eerste bevindingen presenteerde en net tweeënhalve maand na zijn aanstelling, diende Faber alweer zijn ontslag in.

Opvolgers staan niet in de rij. Uit notulen van een gesprek tussen De Jong en de centrale medezeggenschapscommissie eind februari, blijkt dat het headhuntersbureau Spencer Stuart “somber is gestemd om voor het GVB nieuwe managers te vinden. De beeldvorming rondom het GVB is zeer negatief”.

BONDEN

Kaderleden van AbvaKabo staan druk te folderen op de remises en de werkplaatsen: 'Tijd om lid te worden'. De postvakjes puilen uit van de nieuwsbrieven, circulaires en oproepen. Het GVB is een vakbondsbolwerk: meer dan de helft van het personeel is georganiseerd, tientallen werknemers zijn geheel vrijgesteld voor vakbondswerk.

De inhoudelijk sterke centrale medezeggenschapscommissie (CMC) bemoeit zich tot in detail met de bedrijfsvoering, merkte interim-manager M. de Jong de afgelopen maanden bij zijn onderzoek. Volgens werknemers neemt de door de AbvaKabo gedomineerde CMC breeduit plaats op de stoel van het zwakke management. “Als een besluit wordt bekendgemaakt, heet het niet 'de directie zegt...' ”, aldus een tramchauffeur. “Maar: 'de CMC zegt...'.”

De CMC heeft bovendien het ijzeren machtsmiddel van 'plat gaan'. Leg als politicus maar eens uit dat heel het openbaar vervoer in de stad stil ligt, omdat je minder functies wilt openstellen voor functioneel leeftijdsontslag. Zo raakten anderhalf jaar geleden bonden en gemeente in conflict over de salariëring van conducteurs. Vijf dagen voor Kerst zetten de werknemers wethouder Ter Horst voor het blok: haal maar meer geld in Den Haag, anders brengen wij de middenstand een aardige slag toe.

G. Geldhof, voorzitter van de CMC, vindt dat het bedrijf 'gedoseerd' staakt. Hij onderstreept dat de bonden in 1991 'loyaal en actief' hebben meegewerkt aan de reorganisatie die consultant-bureau McKinsey had voorgeschreven: 55 miljoen gulden bezuinigen, 800 banen weg. “We hebben onze nek uitgestoken bij het personeel.”

De reorganisatie is niet veel verder dan de helft gekomen, heeft onderzoeker M. de Jong in februari geconcludeerd. Volgens leden van de concurrerende bond ABGP (“wij zijn genuanceerder”) is de operatie gesmoord in de onwil van de AbvaKabo. “Steeds op de rem trappen”, zegt G. van Driel van de ABGP. Hij trekt een multomap van drie kilo tevoorschijn, met daarin een fractie van de voorstellen ter verbetering van het trambedrijf. Eenheid 22, bijvoorbeeld, voorstel 5: 'Aanschaf extra waterpasinstrument', met een verwachte besparing van 0,02 mensjaar. “En dan vraagt de AbvaKabo om nader onderzoek. Zo zijn al die honderden voorstellen getraineerd.”

Dat belooft niet veel goeds voor de operatie die nu op stapel staat. Ook niet gezien de sfeer op de bijeenkomsten die het gemeentebestuur begin deze week organiseerde om het personeel te informeren. Bij elke microfoon stond wel een tierend kaderlid, aldus een wethouder. “Dat was allemaal geregisseerd.” De eisen waren hard als altijd - geen gedwongen ontslagen en “je blijft met je poten van mijn arbeidsvoorwaarden af” - en het vertrouwde machtsmiddel lag steeds onder handbereik. Maar dezelfde politicus put moed uit de besprekingen die na afloop met de vertegenwoordigers van het personeel werden gevoerd. “Dat ging allemaal een stuk rustiger.”