Ook bij vliegtuigbouwer Boeing is de klant voortaan koning

Philip M. Condit, een 54-jarige aerodynamische ingenieur, neemt aanstaande maandag in Seattle de leiding van vliegtuigbouwer Boeing over van de tien jaar oudere jurist Frank Shrontz. Vele duizenden werknemers kennen Condit peroonlijk van ontmoetingen op Boeings oeverloze werkvloer. Een gesprek met Boeings nieuwe topman over efficiency, over concurrent Airbus, de kans op een fusie, een super-jumbo voor 800 passagiers en een opvolger van de Concorde.

Wie de laatste jaren bij Seattle aan de Amerikaanse noordwestkust de Everett-fabriek van Boeing bezocht, 's werelds grootste produktiegebouw en kraamkamer van de grote B767, 777, en 747 toestellen, had daar beslist kans een vlezige, luid en vlotpratende standaard-Amerikaan tegen het lijf te lopen. Vaak gekleed in jeans en dikke wollen trui om de zeewind te trotseren en omringd door technici in blauw leek hij op een doorsnee ploegbaas. Maar hij was er de chef van het geruchtmakende B777-programma die maandag Boeings nieuwe topman wordt. De zevende pas in de 80-jarige geschiedenis van de vliegtuigbouwer.

Phil Condit, want zo heet hij, schat dat hij tijdens z'n vele omzwervingen over Everetts veertig hectare grote werkvloer de laatste vijf jaar zeker 15.000 Boeing-employés persoonlijk heeft gesproken. Een communicatief wapenfeit dat zelfs bewondering zal afdwingen bij een veel jeugdiger en minder 'established' streekgenoot als Microsoft. Helaas kregen steeds minder werknemers de laatste tijd de kans Condit te ontmoeten, want hun aantal daalde door de diepe luchtvaartdepressie 1991-94 spectaculair: van 160.000 tot 105.000.

Over dezelfde periode kelderde de omzet van Boeing met eenderde tot 20 miljard dollar in 1995 en halveerde de netto winst tot 873 miljoen. Wist 's werelds grootste vliegtuigbouwer in het recordjaar 1989 nog 683 vliegtuigen te verkopen, in 1994 waren dat er slechts 120, zelfs één minder dan de Europese 'runner up' Airbus. Maar in 1995 kwam Boeing met 346 vaste orders, ruim drie keer zoveel als Airbus, sterk terug. En nu wordt er al weer gespeurd naar 8.500 nieuwe technici, tot bij wijlen Fokker in Amsterdam aan toe, om de produktie weer op te voeren: van 215 toestellen dit jaar naar 270 in 1997.

Boeings opperste commandocentrum waar 'techneut' Phil Condit het roer maandag overneemt van de jurist Frank Shrontz, eerst als 'chief executive officer' en over een jaar of twee ook als 'chairman of the board', ligt aan de zuidrand van Seattle langs 'Boeing field'. Dat is de eigen luchthaven van de firma met een vijf kilometer lange start- en landingsbaan. Daar vindt ook de produktie van de kleinere B737 en 757 toestellen plaats en staan nog heel wat pronkstukken uit het verleden opgesteld: zoals een B-17 Flying Fortress waarvan er tijdens de oorlog in Seattle zo'n 7000 in elkaar werden geramd, een B-29 die de A-bommen op Japan wierp, een achtmotorige B-52 die tijdens de Koude Oorlog de ruggegraat van Amerika's strategische luchtwapen vormde en de eerste B-747 waarmee twintig jaar later het massavervoer in de lucht begon.

Verder zijn er natuurlijk de hedendaagse produktiemodellen die dagelijks van de band rollen en van hieruit, na luttele uren proefvliegen, naar hun doorgaans verre bestemmingen vertrekken. Want 70 procent van de Boeing-produktie is bestemd voor het buitenland. Als het aan Boeing ligt zal de produktie vanaf dit jaar gaan toenemen. Want de luichtvaartmaatschappijenm gaat het immers weer voor de wind.

Keren de goede, oude tijden dus terug? “Ik vrees van niet”, zegt Phil Condit ontspannen in het Boeing-hoofdkantoor vanachter een reusachtig en rommelig bureau. “In de commerciële luchtvaart hebben deregulering en liberalisering het toneel structureel en permanent veranderd. In het gereguleerde milieu van vroeger maakten wij gewoon de vliegtuigen die we mooi vonden, de airlines kochten die en de luchtreiziger betaalde zonder morren z'n gereguleerde tarief. Maar in het huidige gedereguleerde milieu heeft de klant het voor het zeggen. Dat zet de airlines onder druk, en dat zet ons als leveranciers weer onder pressie.”

Daarmee wordt de prijsconcurrentie, die de afgelopen jaren bikkelhard huishield onder de vliegtuigmakers en die Fokker de kop kostte, ook een permanent fenomeen. En dat maakt efficiency - meer doen met minder middelen - tot een belangrijk, zo niet het voornaamste concurrentiemiddel. Daarom begon afgelopen januari na een intensieve voorbereiding bij Boeing een veelomvattend 'Business Proces Redesign' (BPR)-project dat mikt op herontwerp en stroomlijning van de vaak nog verrassend archaïsche ontwerp- en produktieprocessen. Wat er over een jaar of twee toe moet leiden dat de produktiekosten met 25 procent dalen, de gemaakte fouten worden gehalveerd en de levertijd van een vliegtuig naar zes maanden gaat (van 10 maanden nu en 18 maanden drie jaar geleden).

“Het is een ruige weg en we zijn hoogstens een kwart op streek”, verzucht Condit, “maar we hebben geen keus. Bedrijven hebben net als mensen een bepaalde levenscyclus. Ze beginnen jong, ze leren, ze maken fouten, worden ouder, langzamer en buraucratischer. Als je dan niet ingrijpt en de business niet 'reengineered' en 'redesigned', verdwijn je langzaam.”

Phil Condit vervolgt: “Van de twaalf grootste ondernemingen die er in 1900 in de Verenigde Staten bestonden, is er nog maar één over: General Electric. Niet toevallig is topman Jack Welsh daar een meester die het 'reengineren' bijna eigenhandig uitvond en praktiseerde. Je hebt geen keuze. Het wordt je opgedrongen. Dat het nu weer beter gaat in de burgerluchtvaart maakt het BPR-project voor ons alleen maar moeilijker. Je mensen zeggen dan eerder: het gaat weer beter, waarom zullen we moeilijk doen.” Condit steekt een vinger omhoog en roept: “Fout!”

Eerder waagde vice-president Tom Schick, aanvoerder van het 3.000-hoofdige legertje dat zich full-time op de uitvoering van Boeings BPR-project heeft gestort, een poging me de essentie van zijn taak uit te leggen. “Ieder vliegtuig is eigenlijk een collectie van miljoenen onderdelen met miljoenen nummers”, zegt Schick. “Tegelijk evolueerde ieder Boeing-toestel van identiek standaardprodukt tot een aan de specifieke wensen van de klant aangepaste machine met individuele kenmerken en unieke combinaties van onderdelen. Het juist en tijdig samenbrengen van al die onderdelen werd zo één van onze voornaamste kopzorgen.”

Tom Schick schat dat nu op elke vier Boeing-mensen die direct betrokken zijn bij de produktie er ook nog eens twee zijn die weinig anders doen dan onderdelen identificeren en opsporen. Tot nu toe deed Boeing dat met een in de loop der tijden uitgewaaierd en waanzinnig complex systeem van ruim 400 verschillende computersystemen plus software die doorgaans niet op elkaar kunnen worden aangesloten.

Schick: “Onderdelen van deze methode, die ze bij Douglas al jaren geleden opdoekten en die bij Airbus nooit bestonden, stammen nog uit de jaren veertig toen Boeing duizenden identieke bommenwerpers uitbraakte. Deze systemen groeiden na de oorlog verder als wilde braamstruiken op een braakliggend terrein. Het is nu onze taak ze te rooien en ze te vervangen door een veel efficiënter systeem dat door het hele bedrijf heen zal worden gebruikt en drijft op vier grote, onderling verenigbare softwaresystemen.”

Een van Boeings vier centrale softwaresystemen heet Enterprise Resource Planning (ERP) en mikt op het stroomlijnen van logistieke en financiële processen in industriële ondernemingen. Het komt niet van buurman Microsoft in Zuid-Seattle of uit de wat verderop gelegen Silicon Valley bij San Francisco maar uit de verre 'Veluwe Valley'. Het betreft automatiseerder Baan te Ede, gedreven door de gebroeders Jan en Paul Baan die anderhalf jaar geleden een contract voor 20 miljoen dollar met Boeing wisten te sluiten en daar nu een tiental ondersteunende technici hebben gestationeerd.

De Baans kunnen in Seattle geen kwaad doen. “Uiterst integere mensen die ons een prima produkt leveren”, oordeelt Tom Schick, die vermoedt dat Baans software weldra ook bij Ford zal doorbreken. “De software van Baan is een absoluut vitaal onderdeel van onze business process redesign-inspanning”, beaamt ook topman Phil Condit. Natuurlijk gaat zo'n efficiency-campagne ook banen kosten, de schatingen lopen op tot 6.000. Maar omdat Boeing wegens produktie-uitbreiding voor 1997 ruim 8.000 medewerkers wil recruteren, kunnen velen worden herschoold en overgeplaatst.

Phil Condit erkent volmondig dat Boeings ongekende efficiëncystreven veel, zo niet alles heeft te maken met de 'Sturm und Drang' van het Europese Airbus-consortium dat zijn marktaandeel in 22 jaar zag stijgen van 0 tot 30 procent, en dat zegt te mikken op 50 procent van de vliegtuigwereldmarkt die nu voor 62 procent door Boeing wordt beheerst.

Condit: “Airbus maakt zonder meer goede produkten en hun concurrentie is een gezonde zaak. Je hebt dat nodig om zelf in vorm te blijven en je produkten continu te verbeteren. Wel geloof ik dat Airbus' GIE-structuur (Groupement Interêt Economique) niet de goede lange termijn oplossing voor ze is. Maar die observatie doen ze zelf ook en ze studeren nu op de mogelijkheid om op een normale bedrijfsvorm over te schakelen. Wat dat betreft kun je zeggen dat ze aan een soortgelijke efficiency-campagne bezig zijn als wij.”

In 1994 verkocht Airbus één vliegtuig meer dan u. Maar vorig jaar verkocht u ruim drie keer zoveel toestellen als Airbus. Waren beide jaren a-typisch?

De Boeing-topman grijnst en zegt: “Ieder jaar is a-typisch. Het hangt er ook vanaf waar je het begin en het eind van het jaar stelt. Verder is van belang welk deel van de produktie jezelf doet en welk deel je uitbesteedt. Vanuit business-standpunt denk ik dat fixatie op marktaandeel niet goed is. Klantgerichtheid, financiële prestatie en efficiency zijn belangrijker maatstaven voor succes. En dan komt het marktaandeel vanzelf wel. Ik sta er overigens wel op dat Boeings marktaandeel, als ik over een jaar of tien vertrek, hoger zal liggen dan de huidige 62 procent.” De politieke spanningen tussen de VS en China spelen u parten. Premier Li Peng kocht zojuist nogal ostentatief 33 Airbussen in Frankrijk en liet daar weten dat het Europese AIR-consortium veel kans maakt om in China samen met het Chinese AVIC een AE-100 voor 100 passagiers te mogen bouwen. Wat is uw oordeel?

“China is een extreem dynamische markt”, zegt Condit. “Wij hebben er nu 252 vliegtuigen verkocht en beheersen er 70 procent van de markt. Één op de tien toestellen die wij verkopen gaat naar China. En dat land zal de komende twintig jaar 10 procent van alle commerciële vliegtuigen in de wereld afnemen. Maar wat zien we nu gebeuren? Terwijl de VS met vrijwel alle landen op aarde stabiele handelsrelaties heeft, wordt een uitzondering gemaakt voor onze voornaamste klant China en moet er elk jaar weer worden gedebatteerd over de vraag of we handel willen blijven drijven met de grootste natie op aarde. Als er een probleem is moet je dat multilateraal oppakken en niet bilateraal. Dat werkt voor ons als een boomerang.” Is het AE-100 project belangrijk voor Boeing en hoe schat u de kans dat er over twintig jaar naast Boeing en Airbus ook een volwassen Aziatische vliegtuigfabrikant op de wereldmarkt zal opereren?

Phil Condit: “Samen met de Chinezen een geavanceerd regionaal straalvliegtuig voor 100 passagiers bouwen is voor Boeing beslist interessant, zij het niet van kritisch belang. Voor zover ik 't begrijp ligt de zaak ondanks de heer Li Pengs toezegging in Parijs nog redelijk open. Laten we wachten op het definitieve Chinese besluit dat in de late lente of de vroege zomer wordt verwacht. De vraag of we echte concurrentie uit Azië mogen verwachten, is lastig. De Aziaten hebben zeker geen gebrek aan bekwaamheden maar ze ondervinden nu problemen die de Europeanen ook hadden en soms nog hebben. Zoals: hoe werken we samen, wie leidt, wie krijgt wat? Neemt u de Airbusplannen voor de lancering van een reusachtige A3XX voor 600 tot 800 passagiers serieus?

“Volstrekt, al betekent dit niet dat wij er veel heil in zien. Van medio '94 tot medio '95 studeerden wij samen met de Airbus-partners op de bouw van een zogenaamde 'super-jumbo'. We kwamen tot de ontdekking dat er onvoldoende markt is en dat er dus geen rechtvaardiging bestaat voor zo'n groot en peperduur programma. Zoiets kost al gauw een miljard (dollar) of tien. Steeds weer moet de vraag worden gesteld: levert 't geld op? En onze conclusie was: zeer moeilijk.” Maar als Airbus toch met zo'n A3XX komt, reageert u dan met een eigen super-jumbo?

“Ik denk het niet. Ik probeer niet met woorden te spelen, maar feit blijft dat je eerst naar je klanten moet gaan en vragen wat zij willen en voor hoeveel geld. Wij deden dat en ontdekten toen dat zij vooral geïnteresseerd zijn in twee derivaten van ons grootste toestel, een B747-400: een 747-500X met eenzelfde omvang maar een groter bereik van ruim 8000 mijl; en een 747-600X die eenzelfde bereik houdt maar een meter of acht langer wordt en tot 550 passagiers kan vervoeren. Wanneer gaat u daarmee aan de slag, dit jaar nog?

“Daarover beslissen de klanten. Het zal mede afhangen van de luchtverkeersdrukte deze zomer, van de verdere economische ontwikkeling dit jaar, van de financiële situatie van de airlines, ect.” Boeing ontsloeg in de eerdere jaren negentig 55.000 mensen en nu gaat u er weer duizenden recruteren. Is dat onvermijdelijk of zijn er manieren om Boeing minder cyclisch te maken?

“Ik begon hier ruim dertig jaar geleden en ik zag vervolgens recessies in 1969/70, in 1980/81 en in 1991/92, dus elke 10 à 11 jaar. Helaas vlogen er toen steeds weer massa's uit. Toch zijn er manieren om ons cyclische karakter te temperen en dat proberen wij ook. Zoals gematigder reageren in tijden van opleving en het zo groot mogelijk houden van je orderportefeuille. Maar wij zijn nu eenmaal een kapitaalgoederenfabrikant en blijven daardoor per definitie cyclisch. Toch zie ik vooruitgang. Tijdens de recessie van 1969/70 werd ons personeelsbestand gedecimeerd van 150.000 tot 30.000, maar tijdens de laatste recessie, die dieper was, gingen we van 160.000 naar 105.000. De serieuze Amerikaanse pers berichtte eind vorig jaar over fusie-overleg tussen Boeing en McDonnell Douglas. Volgens latere berichten ketste die poging af, al suggereerde The Wall Street Journal in februari nog dat u en Harry Stonecipher van McDonnell elkaar geregeld blijven zien. Ook hoorde ik in uw eigen bedrijf suggesties dat Boeing wel eens een divisie van het grote General Electric kan worden van de door u bewonderde Jack Welsh. Wat denkt u?

“Ons normale antwoord op dit soort vragen is: no comment. Maar in een bredere context wil ik er wel wat over zeggen. Natuurlijk proberen wij voortdurend op de hoogte te blijven van mogelijkheden om onze kracht te vergroten. Maar tegelijk staan we niet onder grote druk om kritische massa te verwerven en snel tot fusie of acquisitie over te gaan. Zoiets biedt zeker voordelen, maar onderschat de problemen niet. Ego's raken tijdens zulke processen snel beschadigd en het perspectief is dan snel zoek. Veel fusies mislukken en overnamekandidaten zijn na de recente fusiegolf duur. Kortom, wij kijken met interesse om ons heen maar we hebben geen haast. Er wordt soms getwijfeld aan de vitaliteit van onze militaire divisie. Die is met een omzet van vijf miljard dollar inderdaad wat klein maar beschikt wel over een prima portefeuille.” Boeings laatste toestel, de tweemotorige B777 voor 350 passagiers dat onder uw persoonlijke supervisie het licht zag, werd een jaar geleden met ongebruikelijk veel fanfare in gebruik genomen. Maar het kreeg met name in de Amerikaanse pers ook ongebruikelijk veel kritiek. Hoe verklaart u dat?

Phil Condit knipoogt naar zijn woordvoerder en laat weten: “De 777 is het beste vliegtuig dat we tot nu toe bouwden en de kinderziekten waar United Airlines in een naar de pers uitgelekte brief over klaagde, zijn verholpen. De berichten in Business Week dat de Aviation Authority de 777 onder onze druk te snel zou hebben gecertificeerd, waren onzin. Ik denk dat de kritiek is veroorzaakt doordat wij tijdens het hele 777-project een optimale openheid hebben betracht die je elders niet tegen komt. En dat levert het risico op van een publieke discussie waaraan ook ondeskundigen deelnemen.” Voorziet u tijdens uw leiderschap van Boeing de lancering van een opvolger van de supersonische Concorde?

“Toen ik in 1965 als jong ingenieur bij Boeing begon, belandde ik direct bij het ST (Supersonic Transport)-project. Boeing zette dat destijds niet door omdat we twijfelden aan de vraag uit de markt. Britten en Fransen gingen toen met miljardensteun van hun overheden wel door en produceerden de Concorde, technologisch een hoogstandje, maar economisch een witte olifant die op de markt flopte. Ik zou graag aan een opvolger van de Concorde werken die 300 passagiers met 1.600 mijl per uur over lange afstanden kan vervoeren. Technisch zijn er nog enkele barrières, zoals geluid en beveiliging van de ozonlaag. Maar die zijn, denk ik, overkomelijk. Belangrijker is de vraag of zo'n STT (Second-generation Supersonic Transport) economisch is te rechtvaardigen. Hoeveel meer wil de klant betalen voor meer snelheid, in drie over de Atlantic, in zes uur over de Pacific? Ik sluit het niet uit. Maar ik schat de kans dat er een SST vliegt als ik als leider van Boeing vertrek, erg klein. Ik zie wat meer kans dat we dan aan de ontwikkeling ervan werken, laten we zeggen fifty-fifty.”

    • Ferry Versteeg