Multinational was ruim tachtig jaar familiebedrijf; Van Leer gaat naar de beurs

's Lands onbekendste multinational, Koninklijke Emballage Industrie Van Leer N.V., gaat 3 mei naar de beurs. De beursgang was psychisch gezien een lang en slepend proces. Alleen door langdurige geestelijke massage wist bestuursvoorzitter Willem de Vlugt het oude familiebedrijf rijp te maken voor beursnotering. “Het bedrijf ziet er nu duizend keer beter uit dan het mausoleum dat het vijftien jaar geleden was.”

Het Nederlandse bedrijfsleven beleefde in 1990 een primeur: bijna tachtig jaar na de oprichting hield de Koninklijke Emballage Industrie Van Leer N.V. de eerste persconferentie in haar geschiedenis. Stuwende kracht achter deze doorbraak was het kersverse bestuurslid Willem - Bill voor insiders - de Vlugt. Minder afstandelijk en vooral minder deftig dan zijn voorgangers, vond De Vlugt het voor een internationaal opererend concern als Van Leer niet langer gepast om te doen of de wereld niet bestond. Toch is het contact met de buitenwereld sindsdien bescheiden gebleven: één persconferentie per jaar, één hooguit twee interviews en af en toe met een handelsmissie mee, dat was het wel.

Het zal nog wennen worden voor De Vlugt (53) als 's lands onbekendste multinational begin mei naar de beurs gaat en de media het bedrijf op de voet zullen volgen. Maar dan nog: eenmaal per week in de krant vindt hij echt te veel. “Misschien mis ik de ijdelheid, maar ik hoef niet elke dag met mijn volkoren gezicht in de krant. PR mag geen doel op zich worden.”

Anderzijds verheugt hij zich wel op “de kick die het zal geven om je aandeel elke dag in de beurskolommen te zien stijgen”. De voorzichtige opmerking van zijn voorlichter dat het wellicht wat voorbarig is te denken dat de koers van het aandeel Van Leer dagelijks omhoog zal gaan, wimpelt hij af: “Wie geeft hier nou het interview?”

Er zijn meer dingen waar De Vlugt als topman van een beursgenoteerd bedrijf aan zal moeten wennen. De afschaffing van de maandelijkse bijeenkomst met werknemers, leveranciers en bankrelaties bijvoorbeeld, waar de resultaten van de afgelopen maand worden gevierd dan wel gekraakt. “Dat scheelde me veel geduvel. Niemand kon zich beklagen dat hij niet wist hoe het bedrijf ervoor stond.” Dat die bijeenkomsten straks niet meer mogelijk zijn aangezien een beursnotering en gevoelige inside-informatie nu eenmaal moeilijk samengaan, gaat De Vlugt aan het hart. “Het werkte motiverend, het gaf vertrouwen en het zette druk op de managers, want ze wisten dat de resultaten van hun divisie publiekelijk besproken zouden worden.”

De beursgang is psychologisch een moeizaam proces geweest voor het Amstelveense bedrijf. Zeker tien jaar is er intern over gediscussieerd. Dat de onderneming nu toch een notering krijgt, is in belangrijke mate te danken aan De Vlugt, die het gesloten familiebedrijf opengooide. Niet tot onverdeeld genoegen van de werknemers overigens, die zijn directe manier van doen niet allemaal konden waarderen. “Ik zeg wat ik denk, binnen het redelijke”, zo vat De Vlugt zijn managementstijl samen. Zijn aantreden veroorzaakte indertijd “wat kleine golfjes”, erkent hij. “Er zijn sindsdien vierduizend man vertrokken en niet allemaal vrijwillig. Dan ga je De Vlugt al snel wat minder aardig vinden...”

Toen hij in 1989 toetrad tot de raad van bestuur waren er binnen het bedrijf, dat van oudsher volledig in handen is van de Van Leer Group Foundation, vrijwel geen voorstanders van een beursnotering. “Het was een obsessie, iedereen was gefixeerd op dat 100-procentseigendom.” Door lang praten heeft hij “de emoties terug weten te dringen”, zegt De Vlugt met gevoel voor understatement. “Het duurde even voordat men inzag dat dit niet de beste constructie was. Doordat de aandelen niet verkocht konden worden, bleef het inkomen van de stichting beperkt tot ongeveer 2 procent dividendsrendement.”

Was de Raad van Commissarissen gebleven bij haar weigering om beursnotering aan te vragen, dan was De Vlugt niet opgestapt, althans niet meteen. “Ik vind dat een aandeelhouder het recht heeft met een bedrijf te doen wat hem goeddunkt. Ik was dus niet met slaande deuren vertrokken. Maar ik had het wel zonde gevonden als zo'n mooi bedrijf onnodig in de remmen was gezet.”

De Vlugt werd bij zijn pogingen het bedrijf naar de beurs te brengen een stevig handje geholpen door de aankoop van de verpakkingsgroep 4P, dat in 1992 voor ruim 600 miljoen gulden werd overgenomen van Unilever. Voor het eerst moest Van Leer een beroep doen op externe financiers, bank Mees & Hope en de Rabobank, die in ruil voor 125 miljoen gulden een aandeel in 4P kregen.

Met de acquisitie, de grootste uit de geschiedenis van het bedrijf, bombardeerde Van Leer zichzelf in één klap tot hoofdrolspeler op de Europese markt voor consumentenverpakkingen, maar daar hielden de voordelen ook wel zo'n beetje op. Al snel na de overname stapelden de tegenslagen zich op: de recessie barstte in volle hevigheid los, de lire - Italië was een belangrijke klant van 4P - devalueerde en de grondstofprijzen rezen de pan uit. Winst werd er nauwelijks meer gemaakt en de omzet van 4P, met vier vestigingen in Duitsland en Frankrijk, daalde van 1,1 miljard naar 925 miljoen gulden in 1994.

Magere jaren volgden. De aankoop van 4P sloeg een gat in het eigen vermogen van Van Leer en de solvabiliteit daalde van 60 procent in 1992 naar 25 procent vorig jaar, wat niet riant is voor een kapitaalintensief bedrijf. Een forse reorganisatie was onontkoombaar: elf van de ruim 120 fabrieken werden gesloten en het aantal werknemers daalde van 18.000 in 1992 tot 15.000 nu. In 1995 bedroeg de netto winst 79 miljoen gulden op een omzet van bijna vier miljard.

Spijt heeft De Vlugt niet van de aankoop van 4P, dat inmiddels herstellende is en de activiteiten heeft uitgebreid naar Polen, Italië en Groot-Brittannie en binnenkort ook Indonesië. “Alleen de timing was afschuwelijk”, zegt hij, “maar dat kon ik niet helpen. Ik kon de economische toekomst niet voorspellen.” Waar hij wel schuld aan had, was de slechte kwaliteit van de 4P-leiding. “Daar had ik beter op moeten letten.”

Het waren tevens de jaren van stevige discussies binnen het fraai gelegen hoofdkantoor aan de Amsterdamseweg, en wel over de van oudsher curieuze eigendomsstructuur en winstverdeling van Van Leer. De enige aandeelhouder, de Van Leer Group Foundation, keert jaarlijks een derde van de winst uit aan de Bernard van Leer Foundation, die het geld besteedt aan educatieve projecten voor kinderen in de ruim veertig landen waar het concern actief is. De rest van de winst wordt opnieuw geïnvesteerd. In het slechte jaar 1992 echter ging viervijfde deel van de winst naar goede doelen en in '93 bijna de helft. Tot ongenoegen van de directie die dringend geld nodig had.

De frictie tussen de menslievend denkende Raad van Commissarissen, die beslist over de winstverdeling, en de economischer ingestelde Raad van Bestuur is beperkt gebleven, aldus De Vlugt. “Het heeft discussie opgeleverd, geen vuurwerk”, is alles wat hij kwijt wil. De Raad van Commissarissen was begin jaren '90 te optimistisch en keerde te veel uit aan de Bernard van Leer Foundation, concludeert hij.

Dat de forse uitkeringen aan de stichting mede aanleiding waren voor de beursgang, bestrijdt De Vlugt. “De belangrijkste reden dat we naar de beurs gaan, is dat we de activiteiten op het gebied van consumentenverpakkingen willen uitbreiden en dat vergt honderden miljoenen. Daarbij vallen die 15 of 20 miljoen die toen te veel zijn uitgekeerd in het niet.”

De grondslag voor het concern werd in 1917 gelegd in de Lange Leidsedwarsstraat in Amsterdam, waar Bernard van Leer met zijn broer Sigismund een papierwarenfabriekje oprichtte, De Atlas geheten, dat twee jaar later werd omgedoopt tot Van Leer's Vereenigde Fabrieken. Dat Van Leer uitgroeide tot 's werelds grootste vatenfabrikant is volgens de overlevering te danken aan een pontbaas. Toen deze begin jaren '20 Bernard van Leer, die op weg was naar de Bataafsche Petroleum Maatschappij om blikjes te verkopen, over de Nieuwe Maas zette, zou hij hem hebben gevraagd of hij het olieconcern geen vaten kon leveren die níet lekten.

Daarna ging het snel: in 1926 had Van Leer kantoren in Londen, Parijs en New York. Omdat Van Leer transport van lege vaten zinloos vond - 98 procent lucht, 2 procent staal - zette hij overal in de wereld fabrieken neer naast oliemaatschappijen. Tegenwoordig produceert alleen de vatenfabriek in Pernis al zo'n duizend vaten per dag voor klanten als Shell, Dow en Akzo.

Behalve een rasondernemer - in 1930 brak hij een staking in zijn fabriek in Amsterdam door 's nachts en in het weekeinde de gehele inventaris over te brengen naar een lege melkfabriek in Vreeland en daar de produktie voort te zetten - was Bernard van Leer ook een showman. Al in de jaren '30 trad hij met een eigen circus op om geld op te halen voor minder bedeelde kinderen. Ook zakenrelaties werden meegetroond naar het circus, waar de bestuursvoorzitter zelf regelmatig optrad met zijn Lippizaner paarden. In 1957 onterfde Bernard zijn zoons Willem en Oscar en werd de Bernard van Leer Foundation ingesteld. Nog altijd geldt binnen het concern de ongeschreven regel dat geen reclame mag worden gemaakt met de charitatieve doelstellingen. Dat was onfatsoenlijk, vonden de Van Leers.

Behalve met zijn circus, dat in de oorlog door de joodse familie Van Leer via Spanje naar de Verenigde Staten werd verscheept, trad Van Leer ook op met een mobiele vatenfabriek, die onder meer acte de présence gaf in Israel op de eerste dag van de onafhankelijkheid, in 1948, en tijdens het Wereld Olie Congres, in 1951 in Scheveningen.

In 1958, na het overlijden van zijn vader, werd Oscar van Leer de nieuwe topman. Hij legde de nadruk op diversificatie: de concerntop vreesde dat het stalen vat zijn langste tijd had gehad. Meer en meer richtte het bedrijf,dat bij het 50-jarig bestaan in 1979 het predikaat Koninklijk kreeg, zich op de snel groeiende markt voor consumentenverpakkingen die, variërend van boterkuipjes tot ijsverpakking en van tandpastatubes tot eierdozen, nu circa de helft van de activiteiten vormen.

In 1980 kwam een einde aan de familietraditie: Oscar van Leer trad terug ten gunste van Koos Andriessen, die na zijn ministerschap van Economische Zaken in 1965 was toegetreden tot de Van Leer Groep. Toen hij in 1989 opnieuw minister werd, werd hij opgevolgd door Gerhard Veller, de voorganger van De Vlugt.

Van Leer gaat mean en lean naar de beurs: de reorganisatie is achter de rug en zowel winst als omzet stijgt. Dat het bedrijf gekozen heeft voor beursgang van het totale bedrijf en niet voor notering van enkele dochters, is logisch, vindt De Vlugt. “Als je iets doet, moet je het goed doen. Bovendien was het anders moeilijk geweest om managers te laten rouleren tussen wel en niet genoteerde bedrijven en waren transacties tussen de verschillende onderdelen fiscaal ingewikkeld geworden.”

Waar hij het moeilijk mee heeft, is dat medewerkersparticipatie onmogelijk bleek. “Ik had het liefste alle 15.000 werknemers aandelen gegeven. Maar fiscaal en juridisch bleek dat niet mogelijk in alle 42 landen waar we actief zijn. En we wilden het overal of nergens. Dat zeg ik niet omdat ik sociaal, rechtvaardig of aardig wil zijn, maar omdat het goed is voor een bedrijf als werknemers meer zijn dan alleen maar werknemer.”

Met het kapitaal dat binnenkomt door de beursnotering - naar verwachting ten minste 250 miljoen gulden - zal het concern worden uitgebreid. Zo zal worden begonnen met de fabricage van margarinekuipjes in Indonesië en met stalen vaten in de Filippijnen. In Oost-Europa zullen de industriële activiteiten worden uitgebreid. Het zwaartepunt van de groei zal echter in Azië liggen: binnen vijf jaar moet het aandeel van de omzet daar stijgen van 3 naar 10 procent. De Vlugt: “We lopen achter in Azië, we waren te veel met de reorganisatie van 4P bezig.”

Willem de Vlugt is content met de mentaliteitsverandering die nodig was voor de beursgang. “Er wordt hier weer gelachen, de gemiddelde leeftijd is enorm gedaald en er worden geen stoelpoten meer gezaagd.” Van Leer is de afgelopen jaren veel professioneler geworden, vindt hij. “In de jaren '80 zaten we vooral in de vaten, hadden we te veel eigen vermogen en te weinig groei. Het kabbelde allemaal rustig door. Jonge mensen vertrokken meestal snel, die hadden geen zin om te wachten tot de baas dood zou gaan. Echt, het bedrijf ziet er nu duizend keer beter uit dan het mausoleum dat het vijftien jaar geleden was.”

    • Friederike de Raat