Een bouwpakket voor de ideale baas; De roep om Arendsoog; 60 tot 75 procent van de werknemers noemt als het vervelendste aspect van hun werk 'de baas'; 'Alle leiderschap is straks tijdelijk'

De laatste weken vallen de falende managers als appelen uit de boom. Bestuurders van het CTSV, Emmen, Zaanstad, Rotterdam, het busvervoer, Justitie, Fokker. Zou een betere selectie dat hebben kunnen voorkomen? Wat moet de baas van nu in zijn mars hebben? Op zoek naar de ideale leider: een rit in de testmachine van de executive searcher.

Bij vraag 88 wordt de kandidaat door een lichte roekeloosheid bevangen. 'Ik ben iemand die: A. gemakkelijk vrienden maakt, B. in abstracte concepten denkt, C. van hard werken houdt, D. kunstwerken kan waarderen'. De cursor knippert afwachtend op A. De test-zaal van het headhunters-bureau is op de kandidaat na verlaten. Vooruit, laat ik maar eens van kunstwerken houden - het is niet gelogen en dat ik vrienden maak, hard werk en abstract kan denken heb ik al wel tien keer eerder ingetoetst, denkt de kandidaat. Honderden vragen heeft de computer die ochtend gesteld; naar zelfbeeld, ambitie, sociale stijl, openheid. En met zoveel herhalingen dat de sociaal wenselijke antwoorden zichzelf verraden. 's Middags omvat de selectieprocedure een 'assessment center', een methode die sinds 1982 in Nederland breed wordt toegepast: rollenspelen met gesimuleerde werksituaties, beoordeeld door adviseurs, overwegend psychologen.

Het trefwoord van de laatste maanden was 'koppen rollen' en 'gouden handdrukken' - op de stadhuizen in Emmen, Rotterdam en Zaanstad, Justitie in Den Haag, Haarlem en Amsterdam en bij het busvervoer bloeiden de bestuurscrises als nooit tevoren. Had dat voorkomen kunnen worden; selecteert het bedrijfsleven de managers beter? Bestaat er een psychologisch profiel van de goede leider - een Mister Wonderful? Is-ie dan een patriarch, biechtvader, coach of sergeant-majoor? Of is de ideale leider juist een leidster?

Grootheidswaan

Uit Amerikaanse literatuur blijkt steevast dat 60 tot 75 procent van de werknemers als het meest problematische aspect van hun werk 'de baas' opgeven. De leider is degene die het werkklimaat, de sociale stijl en de dynamiek van het bedrijf bepaalt. Zijn gedrag, zijn werkstijl plant zich voort in de organisatie als kringen in een vijver. Het is dan ook al vroeg te merken als de baas het spoor het bijster raakt; in het hele management komt de klad. “De lichtvoetigheid verdwijnt, de aard van de humor verandert. Men wordt bits en bitter: 'waar zit-ie nu weer? Ah, meneer komt ook even kijken'. De baas keert in zichzelf, vermijdt contacten, schept afstand. Spreekt opeens over 'ze' in plaats van 'we'. Hij gaat overdreven hard werken, wuift tegenslagen weg met smoesjes,” zegt drs. H.G. Starren, directeur van 'De Baak', hetManagement Studiecentrum van het werkgeversverbond VNO in Noordwijk. Interim-manager jhr.mr. J.M. de Jonge, Custom Management in Utrecht: “Je voelt het aan z'n omgeving. Het management-team is onzeker, men spreekt elkaar tegen. Er ontstaat gebrek aan vertrouwen - dat is de voorfase van elkaar de schuld geven.” Bedrijfspsycholoog drs. H.E. van Wijk van GITP Adviesgroep ondernemingsbestuur in Doorn verschijnt wel eens tien minuten te vroeg op afspraken. Om de sfeer op te snuiven. “Staan de deuren open? Hoe groet men elkaar - wordt er gelachen? Het zijn indicaties voor openheid en communicatie”. Dr. R. van der Vlist, hoogleraar sociale en organisatiepsychologie aan de Leidse universiteit: “Topposities kunnen mensen misvormen. Sommigen rechtvaardigen hun positie door zich superieur te gaan vinden; ze verblinden zichzelf. Vooral de onzekeren worden autoritair.” Dit verschijnsel staat ook wel bekend als 'neuroticisme van de top': fundamentele onzekerheid, gecamoufleerd met een hang naar statussymbolen, een overdreven zelfbeeld, uitlopend op grootheidswaan. Maar de beste indicatie voor een falende top is personeelsverloop. Vaak hebben de headhunters dat als eerste door. Soms druppelen daar in een jaar complete managementteams binnen, op zoek naar betere baas. “Daar is een nieuwe topman nodig weten we dan, en dat komt altijd uit”, zegt een wervingsadviseur.

Afrekencultuur

Bedrijven en overheden vervangen managers sneller en met minder scrupules dan in de jaren tachtig, zo stellen de adviseurs en bemiddelaars vast. Er is meer concurrentie gekomen op een markt die de hele wereld is gaan omvatten. Technologische vernieuwingen volgen elkaar in hoger tempo op: vraag en aanbod zijn beweeglijker. De beurzen reageren wereldwijd in een oogwenk op kwartaalcijfers. De druk op de leiding om consistente resultaten te boeken is navenant gegroeid - ruimte voor tegenslagen is geringer. Volgens Van der Vlist is in Nederland de Angelsaksische afrekencultuur dominant geworden: de burger staat sneller met een schadeclaim klaar dan vroeger, de aandeelhouder heeft geen geduld meer met tegenvallers. Interim manager de Jonge: “Het goeiige van de permissieve samenleving is verminderd, hoewel we hier nog altijd veel aardiger voor mekaar zijn dan in Japan of de VS.” Ook de overheid ziet de burger tegenwoordig als een klant die een produkt wil. Het 'afrekenen op resultaat' van de top hoort daarbij, zegt W. van der Kruijs, headhunter overheidstopfuncties, bij Van der Kruijs/RPD Groep in Zoetermeer en Nieuwegein. Er bestaat ook grotere angst voor de kiezer, zegt mevr. A.M. van den Noort van KPMG Ebbinge, adviseurs voor werving en selectie van hoger personeel in Amsterdam. De partijtrouw is immers afgenomen: ook de kiezer rekent nu af. De leider van nu is er zichtbaarder en kwetsbaarder door geworden. De automatisering maakt bedrijfsinformatie voor meer lagen in het bedrijf toegankelijk - er kijken steeds meer ogen mee.

“Vroeger”, zo meent Starren van 'De Baak', “moest een leider het goed doen voor degene die recht boven 'm stond - de Raad van Bestuur of aandeelhouders. Tegenwoordig wordt de manager 360 graden rondom afgerekend - het besef dat er meer belanghebbenden zijn is gegroeid. Het gaat nu ook om de mening van de andere directieleden, het tweede echelon, de publieke opinie, de politiek.” En er is een groter aanbod aan managers, die ook vaker voor kortere perioden willen komen werken. 'Voor u tien anderen' is geen loos dreigement meer.

Het is half twee en de kandidaat zit apart met twee velletjes instructie. 'Een van uw ervaren en gewaardeerde medewerkers, een hoog opgeleide inspecteur, presteert onverwacht minder goed. Zijn rapporten komen laat en bevatten fouten; aspiranten die hij moet opleiden vallen vaker af. Hij blijkt intern te zijn afgewezen voor een hogere functie'. De kandidaat heeft een half uur om zich voor te bereiden op een tweegesprek. Een adviseur speelt de rol van de werknemer. Hij begint z'n strategie in steekwoorden te noteren. 'Kalm beginnen, begrip tonen, frustratie kenbaar laten maken, hulp bieden (loopbaanplanning?), kwaliteitsprobleem samen analyseren en dan toezeggingen loskrijgen.' Hij maakt zich zorgen - als er maar geen valkuil is geprogrammeerd. Stel dat 'de inspecteur' thuis problemen heeft; delicaat informeren?

Bouwpakket

Winst maken. Effectief zijn. Doelstellingen halen. Het zijn de kortste antwoorden op de vraag: wat moet een leider kunnen. Daarna verschijnen de moedeloos makende lijsten met 'competenties' en 'gedragscriteria' waarmee de wetenschap Mister Wonderful tracht te ontsluieren. In de praktijk gaat het zo. Veel bedrijven en overheden besteden selectie van het leidinggevende kader uit aan adviesbureaus, die via advertenties of uit eigen kaartenbak kandidaten werven. De consultant, vaak een gedragswetenschapper of een bedrijfskundige, licht eerst de opdrachtgever door. Is het bedrijf in de pioniersfase, moet er geconsolideerd worden, gefuseerd, uitgebreid of is het tijd voor de sprong naar het buitenland? Wat zijn de sterke en zwakke punten van de huidige bemanning? Dan wordt aan de hand van het functieprofiel een testvoorstel gedaan. Sommige bureaus wegen wel 36 gedragscriteria tegen elkaar af en komen met een psychometrische plattegrond van de nieuwe manager, toegesneden op het bedrijf en de zittende top. Aan deze vorm van relatiebemiddeling besteden bedrijven tienduizenden guldens, soms tonnen.

De ideale baas is, zo bezien, een minutieus bouwpakket van eigenschappen afgestemd op een specifieke vacature. Zelfs de interim-managers van Custom Management, die zelden langer dan een jaar blijven, worden door de opdrachtgever uitgezocht op werkstijl, analyserend vermogen, sociale vaardigheden, dynamiek, temperament, onafhankelijkheid, zelfvertrouwen en verantwoordelijkheidsgevoel. Briar Hill consult hanteert een lijst met 4 kerncompetenties, verdeeld in 26 gedragscriteria, variërend van oordeelsvorming tot 'persoonlijke uitstraling', waaruit de klant de testeisen voor het nieuwe kaderlid mag samenstellen. GITP onderscheidt 8 kerncompetenties, verdeeld in 36 gedragscriteria. Er zijn ook adviseurs die zweren bij de 'big five', een Amerikaans beoordelingsmodel: extraversie, vriendelijkheid, conscientieus handelen, emotionele stabiliteit en intellectuele autonomie.

In de praktijk worden deze ontrafelingstechnieken vooral losgelaten op het middenkader en de subtop, in de vorm van interviews, computer- of videotests en de 'assessment centers'. De echte elite laat zich veel moeilijker vangen. “Hoe hoger de benoeming hoe minder er wordt getest en hoe meer er wordt geluncht”, zegt Starren. In die kringen kiest men nog elkaar uit. Deels is dat klassebewustzijn, deels het gevoel in een eigen divisie te spelen. “De echte topmanager zit in een fluide omgeving; die moet juist grenzen kunnen verleggen. Die maakt zelf z'n functie. Dat is ook minder gemakkelijk te vangen in een gedragsmodel”, zegt Van Wijk van GITP. Kaderfuncties zijn nu eenmaal scherper omschreven en worden intern standaard beoordeeld. Als de zwaardere directeuren zich al laten selecteren dan gebeurt dat hooguit in interview-vorm met een bedrijfspsycholoog, aldus Van Wijk.

Het functioneringsgesprek verliep redelijk; de 'inspecteur' was niet onder de indruk van de kritiek, maar liet zich wel uit z'n tent lokken en bleek gelukkig geen mislukt huwelijk in de strijd te gooien. De nieuwe opdracht bestaat uit een pak cijfers, enquêtes en correspondentie. Er moet een voordracht worden voorbereid. Het is een organisatie in problemen - maar welke problemen? 'U mag bij uw voordracht een calculator lenen en van een overheadprojector of sheets gebruik maken'. Eerst de personeelsopbouw, structuur en doel van de organisatie en de klantenquêtes bestuderen. Dan de produktiecijfers, de bedrijfsgeschiedenis en de 'chefs-memo's' lezen. Tijd: een uur. Presenteer een analyse met oplossingen voor de Raad van Toezicht in de rol van kandidaat-directeur. Spreektijd dertig minuten.

Jazz-orkest

Leiders in de jaren negentig moeten zich realiseren dat hun werknemers veranderd zijn. Ze zijn beter opgeleid, kritischer en zelfbewuster. Het zelfvertrouwen komt uit de professionele vaardigheid; niet meer uit de rang in de organisatie. Mevr. P.M. Rozendaal van KPMG Ebbinge: “De werknemers van nu hebben hogere verwachtingen - ze kijken naar wat ze zelf hebben aan een bepaalde positie. Ze leggen hun lot niet meer in handen van de baas. Dat merkt hij als hij ze wil overplaatsen; dan gaan ze gewoon weg.”

Het is een uitvloeisel van de post-industriële samenleving, zegt Starren, waar de nadruk op diensten ligt. “In elke functie komen nu leidinggevende aspecten - velen besturen zichzelf en nog maar weinigen anderen. De werknemer van nu moet vaker initiatieven en verantwoordelijkheid nemen. Management was ooit een positie, nu is het een vaardigheid geworden, voor iedereen. Vroeger was het parool 'denken doe je maar thuis'. Tegenwoordig word je gevraagd om je denkkracht en je zelfsturende vermogen”, zegt Starren. Mevr. Van den Noort, adviseur bij KPMG Ebbinge: “Bedrijven willen nu mensen die goeie vragen kunnen stellen, die oplossingsgericht zijn, verantwoordelijkheid nemen. Termen als 'daar ben ik niet voor aangenomen' danwel 'dat staat niet in mijn functie-omschrijving' worden niet meer gehoord.”

De klassieke metafoor van de dirigent van een symfonie-orkest is aldus ingehaald door het jazz-orkest: improviseren, soleren, met een meespelende orkestleider. Starren spreekt in dit verband van het 'post-heroïsch leiderschap' - zonder ijdelheid, delegerend en vaker aan de zijlijn. Het hoogste niveau in steeds meer organisaties is de werkvloer.

Welke stijl past daar bij? Van der Kruijs: “Je komt uit op typisch vrouwelijke eigenschappen als jezelf durven laten zien, je kwetsbaar opstellen - een aardige man of vrouw die goed kan communiceren wordt steeds belangrijker.” In die zin is de ideale baas van de jaren negentig een vrouw, hoewel niemand dat hardop durft te zeggen. De 'kerncompetenties' en 'gedragscriteria' zouden sekse-neutraal zijn, dat wil zeggen zowel bij mannen als vrouwen voorkomen.

Hiërarchie wordt tegenwoordig 'weggelachen', zeggen alle adviseurs. “Hoe platter de organisatie, hoe belangrijker vriendelijkheid en extraversie zijn: opgewektheid en een hoog energieniveau. En hoe hoger de functie daar hoe belangrijker emotionele stabiliteit en intellectuele autonomie”, zegt drs. G.W. Keen van Dwars Organisatie ontwikkeling in Amsterdam. Van Wijk van GITP: “Het 'wat' mag nog wel bepaald worden door de baas, het 'hoe' moet worden vrijgelaten. Dat zie je nu ook gebeuren - er wordt steeds meer in semi-autonome groepen, zelfsturende business units gewerkt. Leiderschap wordt gedelegeerd aan teamleiders. Dat is een onzichtbare revolutie: de klassieke lijnwerker wordt vervangen door de zelfsturende meedenker”. Tegenwoordig gaat het vooral om managers die kunnen mobiliseren, binden en motiveren, zegt ook Van der Kruijs.

Centraal Beheer, Philips Stadskanaal, Hoogovens - Van der Vlist somt moeiteloos de firma's op die actief aan het 'verplatten' zijn en soms al niet meer dan drie bestuurslagen hebben. “Zelfsturende teams met groepsfuncties is het nieuwste: daarin moeten de mensen zelf regelen wie er wat doet. Heel wat managementtaken worden daarin opgeborgen. Uit onderzoek blijkt dat dergelijke teams ook betere prestaties leveren en minder fouten maken.” Tegelijk ziet Van der Vlist ook de paradox met de afrekencultuur: de behoefte om direct schuld te kunnen toekennen is niet gediend met organisaties waar de verantwoordelijkheid over velen wordt uitgesmeerd. Strakke functie-omschrijvingen verdwijnen, verantwoordelijkheden rouleren en beoordelingssystemen worden afgebroken. Eigenlijk is de enige passende gedragsoptie die van het democratisch leiderschap, meent Van der Vlist. Net als in de jaren zeventig toen overleg en inspraak hoog aangeschreven stonden. “Wat was daar mis mee? Je krijgt zo de medewerking van je collega's en de beschikking over hun ideeën”. Hij wijst op Hoogovens dat twee miljoen aan de ideeënbus voor het personeel uitgeeft en er tot dertig miljoen aan besparingen uit weet te halen. “De meeste leidinggevenden realiseren zich niet dat tot op het laagste niveau de mensen heel erg veel weten. Dat moeten ze zien te gebruiken.” Motivatie, kennis en loyaliteit van het personeel zijn onderschatte kapitaalgoederen in organisaties, meent hij. De bemiddelaars van KPMG Ebbinge zien wel tekenen die op deze veranderende mentaliteit duiden. Van den Noort: “Je hoort steeds meer dat Raden van bestuur af en toe rond de tafel gaan zitten met de jongsten in het bedrijf met de vraag 'wat doet het bedrijf goed of fout'. Er wordt expliciet om kritiek gevraagd.”

Het is half vier, de presentatie is achter de rug, een nieuwe instructie 'Groepsdiscussie' ligt op tafel. De kandidaat heeft gemengde gevoelens: hij was gespannen, praatte zich buiten adem en was in de greep van de opdracht. De diagnose was niet moeilijk. Het bedrijf had een waterhoofd - te weinig frontsoldaten en te veel boekhouders - en geen greep op het produkt. Dus mensen en middelen verplaatsen en de werkwijze veranderen, dan moest het lukken. Hij voelde zich leeg. Op naar de volgende missie: onderhandelen met twee andere diensthoofden over een nieuw gebouw. Wie krijgt welke verdieping, hoeveel parkeerplaatsen ieder, wie betaalt de portier, de telefonist, de kantine en de energie-rekening. Binnen dertig minuten consensus bereiken. Vooruit dan maar - gespreksstrategie uitstippelen, prioriteiten stellen, tegenstand taxeren.

Zeepkisttalent

Wat moet 'Mister Wonderful' nu tenminste in huis hebben? Starren: “Zelfkennis en -inzicht, dus kritiek kunnen aanvaarden. Conceptuele vaardigheden: nieuwe informatie betekenis kunnen geven. Vakkennis: belangrijk voor de geloofwaardigheid, je moet cultuurdrager kunnen zijn. Contactuele vaardigheden: leidinggeven is communiceren geworden.” Ook wel het 'zeepkisttalent' genoemd: met zelfvertrouwen en zoveel dynamiek overbrengen wat er moet gebeuren dat anderen dat vanzelf gaan uitvoeren. Interim-manager De Jonge vindt dat de echte topman net als atleten een 'second wind' moet hebben - na tegenslag een nieuwe start maken. Analyserend vermogen, ook wel de 'helicopter view' of het arendsoog genoemd, zijn evergreens op de boodschappenlijst van de executive search - grote lijnen onderscheiden en bepalen. In details verdiept de leider zich alleen als de normen en waarden van een organisatie in het geding zijn. Dan grijpt hij zelf in en zoekt persoonlijk uit wat er is gebeurd. Hij moet intelligent zijn, althans niet dommer dan degenen met wie hij omgaat. Dan nog graag een pond openheid, stabiliteit, objectiviteit en distantie, en een flinke schep integriteit en creativiteit. En o ja, een scheut flexibiliteit en spreektalent.

En toch kan ook Mister Wonderful, hoe krasbestendig en kreukvrij ook, niet voorkomen dat de technologie zijn product inhaalt, de gekke koeien-ziekte uitbreekt of de dollarkoers daalt. Of kan er verwacht worden dat de leider ook deze omstandigheden naar zijn hand zet? Er zijn adviseurs die vinden van wel. “Een leider moet de omgevingskrachten kunnen doorgronden en bundelen voor zijn organisatie”, meent De Jonge. Volgens hem is de kans op succes voor tachtig procent afhankelijk van persoonlijkheidseigenschappen. “Naarmate de functie hoger is, wordt de persoon belangrijker”, meent ook Van Wijk. Hij gokt dat zeventig procent van het succes van een leidinggevende bepaald wordt door karaktereigenschappen. Uit onderzoek naar piloten is inderdaad gebleken dat cockpitbemanningen met arrogante, vijandige, egoïstische en hiërarchische opscheppers als captain de meeste fouten maakte. Terwijl bemanningen met sympathieke, stabiele, vriendelijke captains de minste fouten maakten. Daar staat dan weer tegenover dat een onderzoek naar kapiteins op de visserij uitwees dat 'individuele prominentie' wel van invloed was op de prestatie van het schip, maar werd overschaduwd door variabelen als aanwezigheid van sonar en motorvermogen.

Omgangsvormen

Als de invloed van persoonlijkheidskenmerken al moeilijk meetbaar zijn, is leiderschap dan wel voorspelbaar? Doen gedragstests en checklists met 'kerncompetenties' er wel iets toe? “Ze zijn in het algemeen niet grondig onderbouwd”, meent Van der Vlist. De “rollenspelen lijken op echt werk zoals Monopoly op echte handel”. Hij meent dat karaktereigenschappen er wel 'toe doen', maar de omgeving is dominant. Assessment centers kunnen als neveneffect hebben dat er “bedrijfsculturele keuzes” worden gedaan: kandidaten die klonen zijn van de collega's in het nieuwe bedrijf. “Terwijl juist heterogene groepen op termijn beter functioneren dan homogene groepen. Aanvankelijk hebben ze het moeilijk met elkaar, maar uiteindelijk is de ideeënrijkdom groter,” zegt Van der Vlist.

Adviseur Keen zoekt voor zijn promotie-onderzoek uit of er een verband is tussen de testscore en de beoordeling na aanstelling. Maar het blijkt vaak lastig om de klanten zover te krijgen die gegevens te rapporteren - meestal houden de ondernemingsraden het tegen, uit privacy-overwegingen. Keen biedt inmiddels “een paar procent korting” op zijn adviezen, als hij die gegevens toch mag inzien. Uit onderzoek tot nu toe weet hij dat stelselmatig selecteren de bedrijven vijf procent verkeerde benoemingen scheelt. “Daarmee betaalt selectie zich al terug”, zegt Keen. Onderzoek sinds 1982 toont aan dat rollenspelen, in combinatie met gestructureerde interviews, een test van de persoonlijkheid en cognitieve vaardigheden een “redelijk goede” indicator vormen van leiderschap. Ondermeer bij AT&T in de VS is uitgezocht in hoeverre de testscores het promotie-patroon na aanstelling voorspellen. Daarbij kwam naar voren dat ambitie, dynamiek, besluitvaardigheid, stressbestendigheid, emotionele stabiliteit, conscientieus handelen en intellect de beste indicatoren voor promotie waren. Maar sluitend is het niet; en dat wordt ook door niemand in de branche beweerd.

Starren van 'de Baak' voorspelt dat de uitgebreide wervings- en selectieprocedures (“het zijn vaak rites-de passage”) op termijn uit de gratie zullen raken. “Dergelijke tests behoren tot de omgangsvormen van het lifetime employment. Vaste en volledige banen zijn niet de toon van de tijd. De Nederlandse economie groeit naar veertig procent tijdelijke aanstellingen”. Interim-management is volgens hem de metafoor van de toekomst: “Alle leiderschap is straks tijdelijk”. Starren meent dat sollicitatieprocedures korter en informeler worden. “Men gaat vaker zeggen - kom maar eens een jaar werken.” De elite onder de 'kenniswerkers' beslist zelf al hoe lang ze zich wil binden. “Die stijl wordt dominant; straks zit niet alleen de sollicitant op De Brief te wachten, maar ook de werkgever - Zou-ie wel willen komen?”

De kandidaat is opgelucht. Er werd een redelijk compromis gesloten; er zijn parkeerplaatsen tegen fietsenrekken geruild en er ligt een deal over de verdiepingen. De eerste evaluatie met de adviseurs. Het oogcontact ging af en toe verloren - de kandidaat ging zo op in z'n rol dat het soms leek 'of er een scherm neerging'. Drie dagen later is het advies klaar; alle zeven geteste 'kerncompetenties' worden geanalyseerd en uitgebreid nabesproken. De kandidaat mag zelf beslissen of het rapport aan de werkgever wordt gestuurd. De uitslag is overwegend positief, maar gelardeerd met adviezen over “gebieden waar de kandidaat nog kan groeien”, respectievelijk 'ontwikkelingskansen' heeft. Kandidaat kan analyseren, presenteren, organiseren, plannen, acties bedenken, is besluitvaardig en heeft zelfvertrouwen. Hij is 'geschikt' als leidinggevende. Maar “kandidaat meet zichzelf soms een directieve afstandelijke houding aan, die niet altijd even effectief is”. Kandidaat blijkt ook 'star' te kunnen overkomen - het is soms 'moeilijk om emotioneel contact te krijgen'. Wat zijn 'gedragsrepertoire' betreft blijkt kandidaat onder druk 'minder soepel' te kunnen overschakelen, waardoor hij soms dreigt vast te raken. De adviseur licht toe en de kandidaat wordt stilaan enthousiast - zoveel gedetailleerde aandacht en goede raad heeft nog geen collega hem ooit gegeven. De kandidaat is sterk in stimuleren: uitleggen 'wat, hoe en wanneer je iets wilt'. Maar 'je vergeet te controleren of die boodschap ook overkomt'. Ook zou kandidaat wat relativerender, 'kwetsbaarder' kunnen werken. “Je bent wel erg beheerst en naar binnen gericht.” De kandidaat sputtert tegen: een kunstmatige situatie met nep-collega's met alleen een instructie om je aan vast te houden. “Dat is waar. Maar we zien hier ook mensen die onder die omstandigheden situatief kunnen interveniëren: improviseren en snel overschakelen. Die maken van hun zwakte hun kracht - dat zijn de virtuozen.”

Met dank aan Briar Hill Consult BV, onderdeel van de Van der Kruijs/RPD Groep

American Psychologist, juni 1994, What we know about leadership, R. Hogan, G. Curphy en J. Hogan

Leiderschap in Organisaties, uitgeverij Lemma 1994, dr. R. van der Vlist, p. 29.

    • Folkert Jensma