Interim-manager kan bedrijf maken of breken

UTRECHT, 11 APRIL.Interim-management is in. De vraag naar een sterke, extern aangetrokken man die knopen weet door te hakken, is de laatste jaren spectaculair gegroeid door reorganisaties en fusies in het bedrijfsleven en bij de overheid. Behalve zelfstandige interim-management bureaus zijn sinds enkele jaren ook grote organisatie adviesbureaus en accountantskantoren in deze markt actief. Maar zelfstandige interim-managers en organisatie adviseurs waarschuwen voor belangenverstrengeling. De office manager van het onafhankelijke interim-management bureau WPM: “Het zou kunnen dat adviseurs en interim-managers van grote holdings elkaar op die manier aan het werk houden.”

Grote management-adviesbureaus zoals Twijnstra Gudde (270 adviseurs), Berenschot en Coopers & Lybrand leveren sinds enkele jaren via aparte BV's interim-managers. Zij kunnen het reorganisatie-advies bij een klant uitvoeren. Ook de Boer en Croon Group bedient beide markten en levert adviseurs, zoals Ed van Thijn, èn interim-managers. Tien jaar geleden was dit in de managementmarkt nog taboe. Nu zijn zeven van de veertien bij de Raad voor Interim Management (RIM) aangesloten bureaus dochter van zo'n holding. Twijnstra Gudde Interim Management krijgt zelfs ten minste 50 procent van zijn opdrachten naar aanleiding van adviezen van Twijnstra Gudde-adviseurs.

Belangenverstrengeling? De directeur van Twijnstra Gudde Interim Management, Th. Geerdink, verwerpt de kritiek. De interim-managers van zijn bureau moeten voortdurend concurreren met andere bureaus om een opdracht binnen te halen, zegt hij. Ook dingen adviseurs van andere bureaus mee, als een interim-manager een organisatie-adviseur nodig heeft, zegt Geerdink. “Uiteindelijk kiest de opdrachtgever een interim-manager op basis van zijn kwaliteit.” Bovendien geeft Twijnstra Gudde gevolg aan de wensen van opdrachtgevers, zegt hij, die steeds vaker behoefte zouden hebben aan externe steun en begeleiding bij een fusie of reorganisatie.

Veel organisatie-adviesbureaus en accountantskantoren hebben daarom hun aanbod uitgebreid. Ze bieden nu full service aan: management-advies, een accountant, een interim-manager, ze zoeken fusie-partners en selecteren en werven nieuw personeel.

Met name het aanbieden van interim-managers door organisatie-adviesbureaus en accountantskantoren stuit op kritiek. Zo'n functionaris krijgt de bevoegdheden van een directeur en kan het lot van een bedrijf bepalen. Hij beslist of personeel eruit vliegt, organisatie-adviezen worden opgevolgd of extra adviseurs worden aangetrokken. De hoogte van zijn honorarium is ook naar die verantwoordelijkheid: het kan oplopen tot 4.000 gulden per dag.

In het ergste geval bestaat de kans dat een adviseur een reorganisatie-advies geeft dat aanstelling van een interim-manager voorschrijft die hij toevallig ook zelf kan aanbieden. Ook al handelt hij naar beroepseer en geweten, het feit dat de winst van adviseurs en interim-managers naar dezelfde aandeelhouders gaat, kan op z'n minst de schijn van belangenverstrengeling wekken.

K. de Roo, managing partner van een zelfstandig bureau van interim-managers, vindt onafhankelijkheid in zijn vak een hoog goed. “De ethische regels zouden in dit vak strenger mogen zijn dan elders, omdat een interim-manager een enorme verantwoordelijkheid krijgt. Hij kan de toekomst van een bedrijf maken of breken en is als ingehuurde kracht daarin uniek. Hij moet dus het volste vertrouwen genieten en kan de schijn van belangenverstrengeling niet gebruiken.”

Toch hoeft die schijn niet per se te ontstaan omdat adviseurs en interim-managers onder één dak opereren, zegt dr. N. van Dijk, voorzitter van de Orde van Organisatie Adviseurs (OOA). Een adviseur moet zich eenvoudigweg houden aan de gezamenlijke gedragscode van de OOA en de Raad voor Organisatie Adviseurs (ROA), zegt hij. De gedragscode schrijft onder andere voor dat organisatie-adviseurs uitsluitend het belang van de klant dienen en niet het belang van een collega van het eigen bedrijf.

Pagina 22: 'Muur tussen diensten holding'

K. Waagenaar, directeur van het interim-management bureau W&S en mede-oprichter van de RIM, voegt hieraan toe dat “er wel een Chinese Muur moet bestaan tussen de verschillende diensten van een holding”. En dat is niet overal het geval, zo weet hij. Opdrachtgevers die ervaring hebben met de uitbesteding van management-opdrachten weten dat het verstandig is een extern advies te laten uitvoeren door een onafhankelijk interim-managementbureau, vertelt Waagenaar. W&S krijgt zelfs regelmatig opdrachten omdàt een adviesbureau duidelijk heeft aangestuurd op aanstelling van één van hun eigen interim-managers. “De schijn van belangenverstrengeling bij anderen werkt dus soms in ons voordeel”, aldus Waagenaar. In elk geval vindt hij dat interim-management een vak apart is geworden dat een eigen cultuur, verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid vereist. “De belangenverstrengeling maakt dat onmogelijk.”

Alleen al om deze suggestie te voorkomen, ontwikkelen grote organisatie-adviesbureaus zoals McKinsey en The Boston Consulting Group (BCG - voorheen Horringa en De Koning) geen nevenactiviteiten. Zij concentreren zich uitsluitend op management-advies. Zo kunnen zij dat specialisme perfectioneren, vertellen zij in eerste instantie. Maar de managing partner van McKinsey Nederland, R. Reibestein, wijst erop dat adviseurs er tevens verstandig aan doen, zich “verre van de schijn van belangverstrengeling te houden”.

Zo luidt ook het devies bij de Boston Consulting Group. De vice president, G. Gerritsen, haalt het credo van zijn bedrijf aan: samen met de zittende managers objectief onderzoek verrichten naar knelpunten in een bedrijf (discovered logic), in plaats van kant en klare conclusies presenteren (presented logic). “Het gevolg is dat een BCG-adviseur in eerste instantie zal trachten het zittende management op de goede weg te helpen”, zegt hij. Pas als het noodzakelijk blijkt, zou hij een interim-manager aanraden. Volgens Gerritsen is een goede interim-manager iemand die ook weleens een opdracht weigert. “Iemand die zegt: dit kunnen jullie zelf wel oplossen, daarvoor ben ik niet nodig.”

Omdat de rollen van adviseurs en interim-managers volgens Geerdink steeds dichter bij elkaar komen, vindt hij het van belang dat Twijnstra Gudde's adviseurs de (60) gecontracteerde interim-managers kennen en regelmatig met hen overleggen over hun professionele verantwoordelijkheid.

Maar voor dit soort plekken, waar de Chinese Muur tussen diensten niet zo hoog is, waarschuwt Waagenaar juist. Hij vraagt zich af hoe een interim-manager, na een half jaar op een post, zonodig afstand kan doen van een advies en de koers wijzigen, als een directe collega die aanbevelingen heeft geformuleerd. Volgens interim-manager De Roo kan dit leiden tot twee ongewenste scenario's: “Of hij voert een achterhaald advies niets ontziend uit. Of hij doet alsof hij het uitvoert, maar volgt eigenlijk een andere lijn, waardoor de manier waarop hij werkt onduidelijk wordt.” Hij onderstreept het belang van duidelijkheid voor een interim-manager. “Die is noodzakelijk om het nodige vertrouwen dat een heel bedrijf in hem stelt, te behouden.”

Berenschot Interim Management krijgt slechts vijf procent van zijn opdrachten als gevolg van doorverwijzingen van Berenschot organisatie-adviseurs. De directeur van het moederbedrijf, R. Kottman, bestrijdt dan ook de suggestie van belangenverstrengeling. “Als het inderdaad zo zou zijn dat een organisatie-adviseur de aanstelling van een interim-manager zou aanbevelen waar die eigenlijk niet nodig was, zou dat een slechte, onprofessionele zaak zijn.” Volgens De Roo is bij sommige bureaus “de commercie zwaarder gaan wegen dan de professionaliteit”. Maar de klant, zegt Kottman, kan altijd elders een of zelfs geen interim-manager halen. “Ik zie dat opdrachtgevers steeds meer zappen.”

    • Frederiek Weeda