Kersverse Tilburgse hoogleraar bedrijfseconomie Philippe Naert: 'Veel bedrijven missen creatief vernuft'

DEN HAAG, 8 MAART. “Veel ondernemingen zijn verstrikt geraakt in de theorieën van managementgoeroes”, zegt de kersverse hoogleraar bedrijfseconomie in Tilburg, Philippe Naert (52), misprijzend. “Om een zo hoog mogelijk resultaat te behalen wordt door het management diep gesneden in het personeelsbestand en de overige bedrijfsmiddelen. Daar hebben goeroes allerlei mooie termen voor bedacht - delayering, downsizing, reëngineering - maar die komen allemaal op hetzelfde neer: méér mensen op straat.

In hun streven naar een zo hoog mogelijke return on assets richten managers zich eenzijdig op de noemer van deze breuk. Op de bedrijfsmiddelen dus. Die moet worden teruggedrukt. Bedrijven zijn daar zo ver in gegaan, dat ze op het economisch minimum zijn aangeland. De kosten kunnen niet verder omlaag en dus zullen managers zich voor verdere groei wel moeten concentreren op de teller, het creëren van nieuwe activiteiten. Dat wil zeggen: nieuwe produkten op de markt brengen, voorzien in behoeften die bij klanten leven, teneinde daarmee zoveel mogelijk omzet en opbrengsten te genereren.''

Daarvoor is creatief vernuft nodig. En daaraan schort het nogal eens bij kampioenen in het matigen van kosten zoals Reed Elsevier, Philips en 80 procent van de overige bedrijven. Naert: “Tellermanagement vereist dat je kwalitatief goede mensen in dienst hebt, die je vervolgens de ruimte geeft om nieuwe ideeën te ontwikkelen.” Hij noemt het Amerikaanse 3M als lichtend voorbeeld. “Daar worden managers gestimuleerd om zich ten minste één dag per week met hun lievelingsproject bezig te houden. 3M accepteert bewust wat organisatorische verspilling om de creativiteit de ruimte te geven”.

Prof.dr.ir. Philippe Naert heeft een indrukwekkende staat van dienst. Zo was hij van 1986 tot 1990 rector van het fameuze internationale instituut voor management en bedrijfseconomie INSEAD in het Franse Fontainebleau. In 1992 stapte de Belg over naar de Universiteit voor Bedrijfskunde Nijenrode en tekende daar een contract voor het decanaat voor vier jaar.

Eind vorig jaar werd besloten het contract, dat op 1 juli 1996 zou verlopen, niet te verlengen. Naert kreeg wel een andere functie aangeboden. Hij kon het Center voor Marketing gaan leiden, een van de vier wetenschappelijke instituten op Nijenrode. Als nieuwe decaan werd prof.dr. Arie van der Zwan aangetrokken. Neelie Kroes, de president van Nijenrode, vindt deze wetenschapper, ex-manager (Vendex) en bankier (Nationale Investeringsbank) “qua visie, daadkracht en helderheid zeer geschikt voor de fase waarin Nijenrode zich nu bevindt”, zo laat zij desgevraagd weten. Volgens Kroes had Naert “een wat korrelige managementstijl met weinig oog voor de kostenkant van het universitaire bedrijf en beschikte hij niet over de noodzakelijke sturingskracht om de strategie ook daadwerkelijk te implementeren”. Als “intellectueel en zakelijk leider” vindt ze Van der Zwan geschikter.

Kroes ontkent dat ze ooit kwaad is geweest op Naert. “Naert is een uitstekend wetenschapper. Hij heeft Nijenrode internationaal op de kaart gezet. We hebben vier jaar goed samengewerkt. Het concept en de strategie liggen op tafel. Nu komt het met name aan op implementatie. En ik denk dat Van der Zwan daar beter in is dan Naert. Je moet niet vergeten: we zijn een onderneming die zonder overheidssubsidie draait. Dit of volgend jaar moeten we break-even spelen. We zijn tenslotte al vier jaar bezig.”

Hoewel het in Nederland volgens Kroes ongebruikelijk is om meer dan één periode decaan te zijn, voelde Naert zich volgens sommigen in zijn omgeving “gepasseerd”. En hij kon dat ook gemakkelijk laten blijken, want hij had diverse aanbiedingen op zak. Zo kon hij naar het prestigieuze Oxford of terug naar INSEAD. Hij koos echter voor de Katholieke Universiteit Brabant, 59 filevrije kilometers verwijderd van zijn woonplaats, om daar onder meer decaan van de economische faculteit te worden. In Tilburg wordt hij met open armen ontvangen. Volgens directeur Arie Kapteyn van CentER, het vermaarde economische onderzoeksinstituut van de KUB, is Naert “de beste academische manager van Europa”.

Naert zelf praat in bedaarde termen over het “verschil van inzicht” dat hij met Kroes heeft. Het gaat volgens de Belg om “een verschil in gradatie”. Naert wil eerst het imago van de universiteit verbeteren en vertrouwt erop dat de lucratieve onderzoeksopdrachten dan vanzelf wel zullen binnenstromen. “Volgens mij verkoopt kwaliteit zichzelf”, zegt hij. “Vanuit de kwaliteit van je onderwijs en onderzoek bouw je het commerciële automatisch op. Je kunt een instelling pas verkopen als die echt goed is. Je kunt als universiteit nooit een echte topspeler zijn als je niet zelf hoogwaardige kennis produceert. Een andere benadering is echter ook mogelijk: eerst zorgen dat je instellingen break even spelen door zoveel mogelijk goed betaalde opdrachten binnen te halen en de kosten te drukken en je pas in tweede instantie te bekommeren om de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek.”

Naert kiest voor het eerste: het 3M-model. Voor de kwaliteit van eerste klas onderzoekers die de verantwoordelijkheid en vrijheid krijgen om naar eigen inzicht baanbrekende, nieuwe wegen in te slaan.

Naert beschouwt zijn nieuwe baan bij de KUB als een uitdaging. “In Tilburg hebben ze een aantal zeer goede wetenschappers. Toch is het imago niet zo sterk als de som van de individuen.” In tegenstelling tot bijna alle business schools richt de KUB zich niet zozeer op de opleiding van general managers, zegt hij, alswel op empirisch gefundeerde wetenschappelijke theorieën. Zijn bezwaar tegen de meeste managementopleidingen is dat ze allemaal hetzelfde doen. “Vanuit het bedrijfsleven kregen ze het commentaar dat ze te theoretisch waren en dus gingen ze zich allemaal richten op het aankweken van leiderschapsvaardigheden. De eerste week bij een business school is overal hetzelfde. Overal doen ze dan aan Boy Scouting, verkennerij. Forten bouwen, nachtelijke tochten....”

Volgens Naert hoeft echter niet iedereen een groot leider te zijn. “Bedrijven hebben zowel behoefte aan specialisten als aan generalisten.” In zijn opvattingen is hij standvastig. Bij INSEAD en bij Nijenrode heeft hij het wetenschappelijk gehalte van de opleidingen verhoogd en mensen aangetrokken die zijn opgeleid op de beste universiteiten van de wereld. “INSEAD wilde de beste business school van Europa zijn. Maar dat kun je niet waarmaken wanneer je vooral aan transfer van kennis doet en zelf nauwelijks eigen ideeën ontwikkelt.”

De reden dat hij wegging uit Frankrijk is eenvoudig. Hij had er schoon genoeg van om een weekendhuwelijk te hebben. “Mijn vrouw heeft een software-bedrijfje. Ik was dus wel gedwongen om gastarbeider te zijn.” Op Nijenrode was in 1992 nog helemaal geen sprake van “produktie van kennis”. Naert: “Nijenrode werd universiteit genoemd, maar was het niet. In 1993 hadden we al van 35 procent van de faculteitsleden afscheid genomen. Ze waren vervangen door mensen met een beter profiel.”

Er kwamen vier instituten: voor bedrijfsethiek, 'organisational learning and change', marketing distributie & retail en voor sociaal-economie. Bij dat laatste onderzoeksinstituut, NYFER, zwaait Eduard Bomhoff de scepter.

NYFER stelt zich niet ten doel abstract wetenschappelijk onderzoek te verrichten, maar “een nuttige bijdrage te leveren aan de meningsvorming op sociaal-economisch gebied met publikaties, conferenties en cursussen”. Meer retoriek dan wetenschap dus. En dat is nu precies waar Naerts ambities niet liggen. Volgens hem moet een universiteit of business school geschraagd worden door drie poten: programma's waar studenten worden opgeleid voor een diploma, post-doctorale opleidingen voor managers die praktijkervaring hebben en last but not least onderzoeksactiviteiten.

In de periode dat Naert decaan was op Nijenrode, is de omzet verviervoudigd van 5,7 miljoen tot 21,5 miljoen gulden. “Dat heb ik samen met Neelie gedaan. Er moet nog veel gebeuren aan de omzet- en kostenkant. Maar de grote lijnen zijn uitgezet. Dat was mijn opdracht. Nu is het tijd voor verandering.”

Naert is ook sterk maatschappelijk geengageerd. Een boek over hyperconcurrentie van de Amerikaan Richard D'Aveni zette hem onlangs flink aan het denken. “Voordat een produkt op de markt komt, zijn bedrijven volgens D'Aveni al bezig met de ontwikkeling van het volgende produkt. Veranderingen gaan steeds sneller. Waar eindigt dat, vroeg ik me af. Als iedereen gek is? Kom je dan niet terecht in een maatschappij die we niet willen?”

“De Groep van Lissabon onder voorzitterschap van Riccardo Petrella heeft daar een boek over geschreven: Grenzen aan de concurrentie. Petrella wil door het afsluiten van sociale contracten een halt toeroepen aan de concurrentie om te voorkomen dat de spiraal steeds verder draait en we inderdaad in die onleefbare maatschappij belanden. Als de dingen echt zo gaan zoals D'Aveni beschrijft, dan zou dat wel eens de enige uitweg kunnen zijn.”