'Een klein bedrijf dat iets goeds heeft, kopen we'

Hij woont zes weken in Londen en dan weer zes weken in Philadelphia, afhankelijk van het werk. Een leven in twee riante onderkomens, maar nooit 'thuis'. Dagelijks leidt hij vergaderingen in de television room, waar via de satelliet - from eye-ball to eye-ball - contact wordt gehouden met vestigingen over de hele wereld.

Het eeuwig logé zijn in eigen huis is 'president and chief executive officer' (CEO) Jan Leschly (55) van het Amerikaans-Britse farmaceutische bedrijf SmithKline Beecham wel gewend. De topman van de farmacie-gigant, geboren in het Deense ©1Arhus, werd na zijn apothekersstudie professioneel tennisser. Met spelers als Tom Okker reisde hij toernooien over de wereld af en hij leefde met vrouw en drie kinderen permanent op hotelkamers. In 1965 stond hij tiende op de wereldranglijst, hij kwam zestien keer uit op Wimbledon en speelde voor Denemarken Daviscup-werdstrijden.

Enkele jaren geleden werd hij het slachtoffer van de fusie tussen de farmaceutische bedrijven Bristol Myers en Squibb, waar hij vice-voorzitter van de raad van bestuur was. Leschly kreeg ontslag, maar vond onderdak bij SmithKline Beecham en maakte daar een bliksemcarrière. Hij wordt alom gevierd. Begin dit jaar kreeg hij een gouden onderscheiding van de Wall Street Transcript, een belangrijk beleggersblad. De aandeelhouders van het bedrijf lopen met hem weg wegens zijn 'agressieve strategie, degelijke tactiek en zijn vermogen het bedrijf angstvallig secuur te herstructureren'.

Onder Leschly's verantwoordelijkheid kocht SB in mei 1994 Diversified Pharmaceutical Services - een managed care bedrijf - voor 2,3 miljard dollar. SB is nu het op vier na grootste farmaceutische bedrijf ter wereld.

In de eetkamer van zijn kantoor in Londen zegt Leschly, worstelend met zijn mixed grill: “Er vinden krankzinnige veranderingen plaats in de markt. Dat komt doordat de klant, degene die medicijnen gebruikt, een steeds prominentere rol gaat spelen. Als je vijf jaar geleden had gevraagd wie die klant eigenlijk is, had iedereen binnen de farmaceutische industrie geantwoord dat het de dokter was, tot op zekere hoogte de apotheker en de groothandel. De patiënt kwam in dat hele verhaal niet voor.”

“Sindsdien heeft zich een gigantische verandering voltrokken”, vervolgt hij. “Dat begon met de managed care-beweging in de Verenigde Staten. Degene die de rekening betaalt, is in de VS ook gewoon de consument, een heel andere situatie als in Europa. Werknemers, verzekeraars, de overheid, die via sociale voorzieningen de rekening voor de gezondheidszorg krijgen, al die partijen stelden dat de kostengroei zo niet kon doorgaan. Dat begrepen de farmaceutische bedrijven als SmithKline Beecham ook wel. Die groei moest worden getemperd. In die situatie zei de 'betaler': wat krijgen we eigenlijk voor ons geld? Met de koop van Diversified hebben we aangegeven dat we dezelfde doelen nastreven als de betalers. Wij zouden graag mede die groei remmen, maar tegelijkertijd de kwaliteit vasthouden.”

“Maar hoe doe je dat? Door kosteneffectief gebruik te maken van voorzieningen. Je moet zien dat je een alternatief biedt voor geldverslindende opnamen in ziekenhuizen en inrichtingen. De kwaliteit kunnen we verbeteren en tegelijkertijd de uitgaven verminderen. Wat we niet kunnen is tegelijkertijd ook nog de uitgaven aan geneesmiddelen te verlagen”, zegt Leschly.

“Het zal dus zo zijn dat de uitgaven aan medicijnen gestaag oplopen, maar de groei van de totale kosten zal worden teruggebracht. Neem de ziekte van Alzheimer. Een jaar of twintig geleden zag je die ziekte vrijwel niet, omdat mensen tegen de leeftijd waarop je dat krijgt, al aan iets anders overleden waren. Nu mensen langer leven zie je het probleem toenemen. Raegan is een goed voorbeeld. Hij loopt nu tegen de tachtig en heeft Alzheimer gekregen. Dat kost een vermogen. In Amerika 95 miljard dollar per jaar. Stel dat je een medicijn hebt dat het ontstaan van Alzheimer met een jaar of tien, vijftien kan vertragen, dan bespaar je wat. Ik weet zeker dat zo'n middel er binnen vijf jaar is. In dat geval zie ik al wel voor me dat overheden geweldig zullen mopperen, want het middel zal niet goedkoop zijn. Maar je moet niet voorbij gaan aan de besparingen die daarvan het resultaat zijn”.

Bedrijven kopen op grote schaal concurrenten, verkopen onderdelen of fuseren. Hoe overleef je in deze markt?

“Als je op deze markt wilt overleven, moet je er in de eerste plaats zeker van zijn dat je produkten in de pijplijn hebt waar de maatschappij op zit te wachten. Heb je dat niet, dan kun je beter elders solliciteren. We investeren nu jaarlijks 1.1 miljard dollar aan research and development. Dat geld moet worden besteed aan onderzoek op gebieden, waarmee we nummer één, hooguit twee op de markt zijn. Ben je nummer drie dan wordt het lastig, als nummer vier kun je het vergeten”.

“Wil je overleven dan moet je nieuwe middelen ontwikkelen en daarvoor een budget kunnen genereren tussen 800 miljoen en een miljard dollar. Heb je dat niet dan word je 'niche-speler'. De andere ingrediënten die nodig zijn - en waar we vroeger nooit aan hadden gedacht - zijn de gegevens van de gebruikers, apothekers, artsen, managed care-organisaties, de diagnostische data. Als je die bij elkaar brengt kun je laten zien dat je rationeel bezig bent”.

“Wij willen ook de 'levensduur' van receptgeneesmiddelen verlengen door ze na het verlopen van octrooi in de vrije verkoop te brengen, op voorwaarde dat dat veilig is. Daarmee maximaliseer je het terugverdienen van je investeringen. Met deze zogeheten over the counter geneesmiddelen (OTC) zijn we marktleider in Europa, Australië en Nieuw Zeeland, de derde grootste ter wereld. Als je al die zaken bij elkaar brengt heb je een 'integrale gezondheidszorgonderneming', waarin nu tien miljard dollar rondgaat.”

Daarin is SmithKline Beecham niet de enige.

“Het is inderdaad dezelfde strategie als die van MSD en Lilly, maar zij beschikken niet over het hele plaatje. Zij hebben geen zogeheten OTC-bussiness - geneesmiddelen die zonder recept verkrijgbaar zijn - en hebben evenmin diagnostica. Zij hebben naar mijn mening dus ook niet de uitgebreide data-bank die nodig is voor het echte disease-management. Het zijn natuurlijk heel sterke concurrenten, maar wij drieën zijn de enige temidden van honderden bedrijven”.

Wat moet er van die anderen worden?

“Een bedrijf als Pfizer dat zeer, zeer sterk is, zegt dat al die flauwekul niet nodig is, zolang ze maar gewoon goede, nieuwe medicijnen maken. Als ik daar ook van overtuigd was, hadden we Diversified niet overgenomen. De farmaceutische bedrijfstak is op zich zelf winstgevend genoeg. Maar als je terugkijkt in de geschiedenis en je het wedervaren van bedrijven ziet, dan stel ik vast dat we ooit Pfizer konden kopen voor acht miljard, een onderneming die nu veertig miljard dollar zou moeten kosten. En neem Merck, een absolute geweldenaar. We moeten kijken wat er de komende vijf jaar gebeurt. Wat hebben zij in de pijplijn?”.

“In de toekomst”, zegt Leschly, “tot de eeuwwisseling, verwacht ik dat er niet meer dan vijf tot tien mega-players op de wereldmarkt van de farmacie zullen zijn. En daar zullen wij er één van zijn. Die zullen veel meer dan nu die markt domineren. Verder zullen er bedrijven zijn die regionaal een belangrijke rol spelen. Daarvan is Akzo Nobels dochter Organon een goed voorbeeld. Dat soort bedrijven krijgt het zwaar om mondiaal mee te blijven doen. Het moederbedrijf is wel sterk, maar ze hebben niet de omvang en de middelen - the critical mass - om mee te kunnen. Ze zullen zeker ook sterk blijven in bepaalde niches.”

“De mega-ondernemingen zullen de echte niche-players gewoon kopen”, voorspelt Leschly. “Als een klein bedrijf iets heeft op het gebied van kanker, dan koop je dat gewoon. Als iemand iets goeds heeft tegen psoriasis, wil ik het morgen hebben. We hebben de middelen en de organisatie om dat te doen.”

“Daarnaast heb je dan nog een groep belangrijke bedrijven die leveranciers zijn van de mega-players. De biotechnologische industrie bijvoorbeeld. Ze leveren alleen maar ontdekkingen, nieuwe technieken. Er zijn maar weinig van die bedrijven die in staat zijn het hele traject af te leggen en uiteindelijk een echt geneesmiddel op de markt kunnen brengen. Een enkeling is daar in geslaagd, andere die goed op weg waren, hebben het financieel niet kunnen bolwerken. De rest kun je beschouwen als 'research boetieks'. Ze shoppen rond bij bedrijven als dat van ons en bieden ideeën te koop aan. Dat zijn vaak goede investeringen voor ons. Met een klein team van goede wetenschappers kunnen ze heel veel geld verdienen. Er zijn bedrijven bij die drie jaar geleden begonnen zijn met een investering van 70 miljoen dollar en hebben nu een marktwaarde hebben van een miljard dollar. Maar ik voorzie dat ze allemaal opgekocht zullen worden.”

Volgens Leschly geldt hetzelfde voor de 'genenindustrie', bedrijven die het hele menselijke genoom in beeld proberen te brengen. Human GenomeSciences Inc. (HGS) is zo'n bedrijf dat voortdurend financiële impulsen - zoals vorige maand 25 miljoen dollar - krijgt van SmithKline Beecham, dat in ruil daarvoor steeds een stroom aandelen verwerft. Human Genome Sciences Inc. in Rockville is een bedrijf dat produkten ontwikkelt voor het voorspellen, voorkomen, beschermen, behandelen en genezen van ziekten op grond van de kennis van genendefecten.''

“We doen daarin geweldige investeringen. Er is inmiddels een gigantisch databank met genen. Er zijn meer dan 90.000 van de 100.000 genensequenties bekend. Daar zit het kapitaal in. Vraag is hoe je die gaat beheren en exploiteren. We octrooieren zoveel als we kunnen. Het gaat ons niet om wat wel gentherapie wordt genoemd. Ik geloof wel dat het mogelijk is een kapot gen te repareren door er een goede 'overheen te plakken', maar de vraag is hoe je ze in alle cellen van het menselijk lichaam op hun plaats krijgt. Ik geloof niet dat zoiets kan.”

Over de sociale, politieke, ethische en economische complicaties van dit nieuwe terrein kan Leschly uren praten. Straks heeft het bedrijf de mogelijkheden om op grond van genenonderzoek vergaande voorspellingen te doen over ziekten die mensen op welke leeftijd dan ook met zekerheid zullen krijgen. Leschly: “Het is niet aan ons om daar beslissingen over te nemen. Dat is een politieke kwestie. Maar vergaand zal het zeker zijn. Want - om een voorbeeld te noemen - als verzekeraars weten welke risico's ze precies aangaan, zullen ze vroeg of laat gebruik willen maken van die technieken.”

“Tezelfdertijd gebruiken we onze techniek om te werken aan eiwitten die door die genen worden geproduceerd. De zaak is dus nu feitelijk omgekeerd. Vroeger identificeerden we een ziekte, laten we zeggen osteoporose. Dan keken we welk molecuul invloed had op die ziekte. Dus redenerend van functie naar structuur. Tegenwoordig - door de kennis van de genen - is het omgekeerd. We kunnen alle structuren vinden, maar kennen de daarbij horende functies nog niet. We hebben als het ware de medicijnen, maar zoeken daar een ziekte bij. We kennen 90.000 genen, maar van slechts één procent daarvan kennen we de achterliggende functie. Al die informatie ligt hier straks dus op de plank te wachten om geëxploreerd te worden. Bedrijfsmatig is er dus geen reden om somber te zijn.”