Berenschot heeft geen plek voor Emile Ratelbands

Geen adviesbureau dat zo vaak over de vloer komt in politiek Den Haag als Berenschot. Of het nu gaat om de Betuweroute, de stadsprovincies of de prestatiebeurs, Berenschot heeft er een mening over gegeven. Toch blijft aan het Utrechtse adviesbureau een hardnekkig low profile-imago kleven. “Er lopen al zoveel blaaskaken rond in deze wereld die overal een mening over menen te moeten hebben. Een low profile is veel sexier”, vindt men bij Berenschot. Portret van een oer-Hollands bureau waar ruziënde vennoten, koningsdrama's en Emile Ratelbands not done zijn.

Nog maar tien jaar geleden kreeg het Berenschot-personeel alleen op donderdag fruit bij de lunch. Een speurtocht naar de oorsprong van deze diepgewortelde traditie leerde dat deze terug te voeren was op de begintijd van het bureau: in de jaren dertig, toen Raadgevend Bureau Berenschot, zoals de naam destijds luidde, nog gevestigd was in Twente, ging Sally Berenschot, de Amerikaanse echtgenote van de oprichter, op donderdag naar de weekmarkt in Hengelo om fruit te kopen voor het personeel.

Achtenvijftig jaar na de oprichting waart de geest van oprichter Willem Berenschot nog altijd rond in de burelen aan de Utrechtse Bernadottelaan. Vitrines met klokken, papieren poppen en spelletjes verwijzen naar de oertijd van efficiency-meting en psychologische tests, zaken waar Berenschot groot mee is geworden. Het bedrijf kent meer relikwieën uit de tijd dat de Delftse ingenieur Berenschot op autoritaire toon de dienst uitmaakte in het bedrijf: de in code geadresseerde memobriefjes bijvoorbeeld en de in deci-dagen ingedeelde tijdkaart, waarop elke adviseur bijhoudt hoeveel tijd hij aan een klant besteedt. Hoewel 32 jaar na het overlijden van de oude Berenschot niemand meer een flauw idee heeft wat het idee is achter deci-dagen of gecodeerde memo's, waagt niemand het te tornen aan de heilige regels van het grootste Nederlandse adviesbureau.

Berenschot, dat zich aanvankelijk toelegde op de efficiency-verbetering in de textielindustrie, is het imago van franjeloos ingenieursbureau nooit helemaal kwijtgeraakt. De auto's zijn net iets minder snel, de topsalarissen net iets minder hoog, de pakken net iets minder duur en de ego's beduidend minder groot dan bij Amerikaanse concurrenten als McKinsey of Booz Allen Hamilton, zo willen hardnekkige verhalen. De sfeer is informeel, het imago een tikje grijs. Collegialiteit staat hoog aangeschreven: wie nooit gevraagd wordt om mee te doen aan een opdracht van een ander heeft een probleem. Opdrachten van elkaar afpikken, bij andere adviesbureaus niet ongewoon, is bijna reden voor ontslag. Zoekt de afdeling Recrutering en Selectie een kandidaat-werknemer voor een klant, dan gaat er onder meer intern een briefje rond: of iedereen even zijn of haar netwerk wil raadplegen.

Het ontbreken van een partner- en vennootstructuur zorgt voor betrekkelijke rust in de tent. Berenschot is een evenwichtige club zonder deurensmijters, menen insiders. Hier geen ruziënde partners of bakkeleiende vennoten die rollend over straat gaan. 'Koningsdrama's' à la Mickey Huijbregtsen (ex-managing director van McKinsey, nu getooid met de titel ere-voorzitter) en Wessel Ganzevoort (die na vermeende interne strubbelingen - die hij overigens zelf ontkent - opstapt als directie-voorzitter van KPMG) zijn schaars in de geschiedenis van Berenschot. De laatste keer dat er een directeur uitvloog was in 1980, toen topman Maurits de Brauw, die eerder furore maakte als minister in het kabinet-Biesheuvel, hardhandig op de keien werd gezet wegens onaangepast gedrag. Geheel tegen de Berenschot-traditie in meende De Brauw dat hij als topman geen advieswerk hoefde te verrichten.

Kunnen de Berenschotters bogen op een naam van degelijke, harde werkers, creativiteit en innovatief denken vormen minder in het oog springende eigenschappen. Nieuwerwetsigheden aan de rand van het vakgebied bereiken de Bernadottelaan maar zelden. Bij Berenschot is geen plaats voor Emile Ratelbands oosterse denkwijzen of andere creatieve uitspattingen, zo zeggen adviesbureau-watchers. Tijdens trainingen gaan managers niet massaal uit hun dak en er worden evenmin gloeiende kolen aangesleept om het zelfvertrouwen van cursisten op te peppen. Berenschotters zijn geen entertainers.

Toch is er het nodige veranderd sinds René Kottman (50) in 1989 aantrad als hoogste baas van Berenschot. De jaren dat fouten en zwakheden met de mantel der liefde werden bedekt - een erfenis uit de tijd dat het bureau nog in familiehanden was - zijn voorbij. Wie midden veertig is, zal zijn waarde voor Berenschot overtuigend moeten bewijzen: adviseurs die meer kosten dan opbrengen, hebben een 'probleem'. De tijd dat men in een lagere versnelling automatisch grijs kon worden, is geweest. Tegenwoordig zoekt de helft van de veertigers zijn heil elders.

Kottman, die nog zo'n 40 procent van zijn tijd besteedt aan advieswerk, geldt als de efficiency in eigen persoon. Insiders typeren hem als 'perfect georganiseerd', 'ongehoord snel' en 'ongelooflijk ordelijk'. Maar ook als een uitstekend adviseur met natuurlijk gezag. “Ik ben inderdaad gefascineerd door het fenomeen tijd”, meldt hij vanuit zijn griezelig nette directiekamer. Zijn ruim bemeten bureau en werktafel tonen als eindeloze vlaktes, slechts in beslag genomen door een telefoon, een agenda of een bescheiden kunstwerkje. Zijn drang naar efficiency gaat zo ver dat hij ooit zelf een agenda en een cursus time-management ontwierp, die hij af en toe nog wel eens met wat minder georganiseerde Berenschotters wil doornemen. Al was het alleen maar omdat hij niet wil dat er papieren met klantgegevens rondslingeren. Het hoort allemaal bij Kottmans niet-aflatende strijd voor kwaliteitsverbetering: brieven met klachten komen niet ongezien langs zijn bureau, net als minder positieve beoordelingsformulieren van klanten. Wekelijks laat hij zijn computer het cijfer berekenen dat de klant aan Berenschot toekent. “We zitten nu op 8,6.” Ook na zeven jaar op dezelfde stoel vindt hij dat hij een van de leukste banen van Nederland heeft. “Ik mag me overal tegen aan bemoeien.”

Kottman (“Er heerst hier geen commando-structuur, maar ik word natuurlijk niet betaald om geen invloed te hebben”) tilde Berenschot naar een hoger plan. De Berenschot Groep BV dijde in luttele jaren uit tot een kolos met vijftien deelgroepen - zoals ondernemingsstrategie, bestuurskunde, sociaal management en informatica - en 250 consultants die per persoon een gemiddelde jaaromzet draaien van bijna drie ton. De omzet steeg van 66,9 miljoen gulden in 1994 naar 74,2 miljoen vorig jaar. Daarmee was 1994, ondanks de toenemende concurrentie van kleine adviesbureaus, ingenieurs en accountants, het beste jaar uit de Berenschot-geschiedenis. Ter vergelijking: McKinsey behaalde in 1994 volgens schatting van het maandblad Quote een omzet van 60 miljoen (omzet per consultant circa driekwart miljoen), KPMG zat op 130 miljoen.

Ook internationaal timmerde Kottman aan de weg: via het lidmaatschap van de European Independents, een club van negen adviesbureaus die samenwerken en opdrachten aan elkaar doorspelen, zette hij Berenschot op de Europese kaart. Intern heeft Kottman de wind mee: schisma's en grootscheepse uittochten van adviseurs, niet ongebruikelijk in het snel verhitte advieswereldje, bleven uit. Alleen de aanschaf van het inmiddels ter ziele gegane adviesbureau Leyer & Weerstra bleek een miskoop: wegens botsende kantoorculturen werd het bedrijf al na twee jaar weer afgestoten en vertrok directeur James Leyer met bureau en al richting Deloitte & Touche.

In politiek Den Haag kan de naam Berenschot niet onopgemerkt gebleven zijn: nooit eerder kregen politici, overheidsbedrijven en ministeries zoveel Berenschotters over de vloer als sinds het aantreden van Kottman. Vaak is beweerd dat Kottmans politieke interesse - hij was ooit gemeenteraadslid voor D66 in Amsterdam - en zijn vertrouwensrelatie met bewindspersonen uit diverse kabinetten hebben geleid tot de opvallende aanwezigheid van Bureau Berenschot in het Haagse circuit. Zo is Berenschot nauw betrokken bij de Betuweroute, bij de dijkverbetering, de stadsprovincies, de reorganisaties van de sociale zekerheid, de prestatiebeurs, de verbetering van de verhoudingen tussen Nederland en Duitsland, de reorganisatie van het ambtelijk apparaat van Aruba, het asielbeleid en last but not least de reorganisatie van het openbaar ministerie. Het bureau is met een omzet van 40 procent uit overheidsopdrachten absolute marktleider op dit terrein.

Kottman zelf ontkent dat hij een tweede Wijers (die adviseur was bij Horringa en De Koning voordat hij minister van Economische Zaken werd) is. “Ik heb geen politieke ambities. Mensen zeggen dan altijd 'ja, dat zei Wijers ook', maar ik meen het. Ik voel me hier volmaakt gelukkig.” Hij heeft bewust alle banden met de actieve politiek doorgesneden. “Dat kan niet anders als je zo betrokken bent bij politiek gevoelige kwesties. Ik wil te allen tijde voorkomen dat men Berenschot associeert met partij A of partij B.”

Ook vanuit het bedrijfsleven haalde Berenschot prestigieuze opdrachten binnen: zo werd de KPN-holding door Kottman persoonlijk doorgelicht, wordt de Gelderse papierfabriek momenteel gesaneerd, stelde Berenschot toekomstscenario's op voor diverse Fokker-onderdelen, werden Koninklijke Nijverdal Ten Cate en het ANP onder de loep gelegd en kreeg Berenschot een miljoenenopdracht uit Brussel om Hongarije voor te bereiden op toetreding tot de Europese Unie.

De klinkende opdrachten ten spijt blijft het imago van Berenschot hardnekkig low profile. Ligt de naam van McKinsey op ieders lippen als het gaat om reorganisatie en sanering, de naam Berenschot borrelt vaak pas in tweede instantie op. Kottman haalt door hem persoonlijk opgestelde statistieken erbij om aan te tonen dat Berenschot in 1995 qua aantal citaten in de pers nauwelijks onderdeed voor McKinsey en KPMG zelfs ver vóór bleef. Om vervolgens in de verdediging te gaan: “Er lopen al zoveel blaaskaken rond in deze wereld die overal een mening over menen te moeten hebben. Een low profile is veel sexier. We zijn heus wel tuk op publiciteit, maar alleen als de klant zelf voor publiciteit kiest. De regel 'Loyaliteit ten opzichte van de klant' staat in dit bureau in marmer gebeiteld.” Soms zit je er tandenknarsend bij, erkent hij. “We hebben er wel eens de pest over in als een ander adviesbureau een bepaald bedrijf reorganiseert en dat breed uitmeet in de pers, terwijl wij hetzelfde doen bij een ander bedrijf en niemand het te horen krijgt. Maar als de klant zwijgt, zwijgen wij ook, dat is absolute policy.”

Ook de aard van de werkzaamheden houdt Berenschot, toch al getalenteerder als het gaat om doorwrochte artikelen dan om glossy publiciteit, soms in de publicitaire luwte. Een salarisenquête is minder sexy dan een harde sanering, erkent een ingewijde. Bovendien, schamperen ze bij Berenschot, willen de namen van concurrenten nog wel eens in de pers opduiken om oneigenlijke redenen. Hoe vaak is McKinsey niet geciteerd omdat Huijbregtsen actief is in het Nederlands Olympisch Comité? Hoe vaak is Ganzevoort niet genoemd omdat hij vertrok als topman? Om nog maar te zwijgen van topadviseurs die in de schijnwerpers staan omdat er een mooie dame aan hun arm hangt. Niet zelden wordt er in de Berenschot-burelen zachtjes gegniffeld over de strubbelingen en schandaaltjes bij de concurrenten.

Kottman, ooit organisator van Olympia's Wielerronde van Nederland, mag het advieswerk graag vergelijken met de wielersport, zijn grote hobby. Nergens anders vindt hij zo'n combinatie van absolute inzet, individuele kwaliteit, teamgeest, ploegentactiek en drama. Nu al kijkt hij uit naar de grote voorjaarsklassiekers, zoals de Ronde van Vlaanderen. “Liefst met vies weer, kou en slijk op de weg. Dan geniet ik. Zo'n fietser die helemaal kapot is en dan na aanmoediging van de ploegleider toch nóg meer geeft. Fantastisch! Ego's van de bovenste plank die in een team moeten opereren. Die emoties, dat toneel, dat zie ik terug in mijn werk. Als wij adviseren dat er een nieuwe directie moet komen in een bedrijf, dan gaat het over het leven zelf, dan beïnvloed je machts- en invloedssferen.” Kottman zal dan ook de laatste zijn om te beweren dat advieswerk kil en afstandelijk is. “Als ze dat over Berenschot zouden zeggen, dan zou ik ongelukkig worden. Het advies 'tweehonderd man eruit' gaat ons niet in de koude kleren zitten. Voor een adviseur van een ander bureau is het misschien 'macho' om dat aan de borreltafel te roepen, als ik een Berenschotter luchtig hoor doen over ontslagen, dan heeft hij een probleem.”