TNO gaat met kennis de wereldmarkt op

TNO, het grootste Nederlandse kennisinstituut, gaat de wereldmarkt op. TNO beschikt sinds enige maanden over steunpunten in Tokio en Praag. “We moeten de buitenwereld en ook onszelf vertellen dat we veel dynamischer zijn geworden”, zegt TNO-topman Dekker, die vorig jaar aantrad. “Juist kleine bedrijven moeten slim zijn.”

Bij het krieken van de dag staat de Titan, een in Engeland gehuurd toestel, gereed op vliegveld Zestienhoven bij Rotterdam om dertig managers van grote ondernemingen en TNO-directeuren naar Praag te vliegen. In de hoofdstad van de republiek Tsjechië zal de Nederlandse Organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek TNO die dag een kantoor openen. Een nieuwe stap in de internationalisatie van Nederlands grootste kennisbedrijf. De reisgenoten zullen het later hebben over “een dagje Dresden”, want in Praag is het gezelschap door gladheid en pech (kapotte propeller) nooit aangekomen.

De Titan week uit naar de Oostduitse bouwput (er staan meer bouwkranen dan er voor de val van de muur in de hele DDR stonden) Dresden. In de Biersaal en Weinzimmer van het in 1993 gerestaureerde café-restaurant Italienisches Dörfchen aldaar vertelden de gestrande reisgenoten elkaar verhalen, economische varianten op duizend-en-een-nacht. Het merendeel van de meegereisde zakenlieden is niet op zoek naar goedkope produktielocaties, maar naar nieuwe marktkansen, zo blijkt. Dr. Koenraad Wiedhaup van AKZO Nobel bijvoorbeeld, producent van onder meer de meest verkochte anticonceptiepil ter wereld. Hij wil in Midden- en Oost-Europa hoogwaardige gezinsplanning verbreiden. “Op dat punt zijn ze daar nog onderbedeeld”, houdt hij twee andere verkopers, N. Thijsen en W. Hoenselaar van Hoogovens, voor. Nico Thijsen verkoopt kennis: bliktechnologie. “Veertig procent van de landbouwprodukten hier bereikt de consument nooit”, zegt Thijsen. “Groente en fruit verrotten op het land, of blijven wegens gebrekkig vervoer ergens steken. Door alles in te blikken voorkom je dat. Wij kunnen daarbij helpen.”

“En hoe voorkomen jullie dat de Polen en Tsjechen die kennis weer doorverkopen”, wil Wiedhaup weten. “De technologie die wij hier verkopen is oud”, antwoordt Thijsen. “Die heeft zich al lang bewezen. Dat is een kwestie van eenmaal afrekenen en dan kunnen ze er verder mee doen wat ze willen. Je moet dat zo zien: iedere technologie is binnen vijf jaar toch achterhaald. Door ze hier een bepaalde technologie te verkopen binden we ze aan onze systemen. We hebben dan kans dat we binnen vijf jaar mogen terugkomen. Vanuit dit soort know how-contracten kunnen we de samenwerking bovendien proberen uit te bouwen naar meer commerciële contracten. We kunnen bij voorbeeld de mogelijkheid bestuderen om via joint ventures, samen met bedrijven in bijvoorbeeld Tsjechië nieuwe technologiën te ontwikkelen en te verkopen. Maar dan moeten we eerst inzicht hebben in de werking van de managementstructuren en de markt hier.”

Net als de meeste anderen verkoopt ook KPN-directeur ir. L. Coolen geen hardware - dingen die je op je voeten kunt laten vallen, zoals telefoontoestellen en snoertjes - maar kennis (hoe leg je glasvezelkabels aan?). Coca-Cola director environment and external affairs Frans Boetes weet alles van recycling en Senior Director Europe drs. Tom van Heesch van Philips bestudeert mogelijkheden voor het Eindhovense concern om in Tsjechië zaken te doen. Anders dan de meeste anderen is Van Heesch ook geïnteresseerd in produktiefaciliteiten. Hij vertelt over de lampenfabriek die Philips in Polen heeft geopend. Philips wilde vanuit die fabriek de lokale markt in Midden-Europa bedienen, maar ontdekte veel meer potentie. “Dat bedrijf in Polen is veel eerder naar westerse standaard gegroeid dan we hadden gedacht”, zegt hij. “Dat geldt zowel voor de kwaliteit van het management als de produktiviteit van het personeel”.

De fabriek heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een supply center voor heel Europa. Van Heesch, met dreiging in zijn stem: “Als je in landen als Polen, Tsjechië en Hongarije de kwaliteit en produktiviteit kunt halen die we in West-Europa hebben, dan kan FNV-voorzitter Johan Stekelenburg wel hard roepen dat er arbeidstijdverkorting moet komen, maar dan red je het in Nederland niet met 36 uur. Dan is het afgelopen met de produktie hier.” Ondernemingen als Philips, die verspreid over de hele wereld produktielocaties hebben, kunnen makkelijk interne kostenvergelijkingen maken. Dan blijkt dat de loonkosten in Nederland vele malen hoger zijn dan in Polen, terwijl in dat laatste land ook nog eens veel meer uren per jaar worden gewerkt. Wanneer dan ook nog eens de nieuwste machines en organisatietechnieken naar Polen worden overgebracht dan is een vestigingsplaatskeuze voor een nieuwe fabriek snel gemaakt.

De Philipsdirecteur is dan ook niet erg optimistisch over de industriële werkgelegenheid en de daarvan afgeleide dienstverlening die voor Nederland kan worden behouden. De concurrentie van de lage-lonenlanden in het Oosten is gigantisch. “Als je de werkgelegenheidssituatie in West-Europa bekijkt dan zie je dat er niet veel banen meer bijkomen.”

Van Heesch stapte in 1991 over van het ministerie van Economische Zaken, waar hij zich als topambtenaar met het industriebeleid bezighield, naar Philips. “Wij zien hoe duur Duitsland is, maar ook de Nederlandse loonkosten zijn in verhouding tot die in bijvoorbeeld Tsjechië veel te hoog.” Philips is tot nu toe vooral in Polen en Hongarije actief, maar oriënteert zich ook in Tsjechië. “Alles wat je nu laat lopen haal je over tien jaar niet meer in”, aldus Van Heesch. “Het is nu zaak om hier posities op te bouwen voor over tien jaar.”

De landen in Centraal- en Oost-Europa zijn goedkoop en de mensen werken er langer. En nu gaat TNO hun ook nog de kennis verkopen om inhoudelijk tegen het Westen op te kunnen boksen. Is dat nu Industriebeleid? “Nee”, zegt ir. Rens Bousardt van TNO Milieu-, Energie- en Procesinnovatie (TNO-MEP) in Apeldoorn. “We moeten voorkomen dat we onze kennis uitverkopen, maar aan de andere kant moeten we als instituut wel internationaliseren. We zijn te groot voor Nederland. Zouden we ons louter op de markt daar richten, dan zou dat op den duur afbraak van werkgelegenheid tot gevolg hebben.”

De kernvragen, aldus Bousardt, luiden: “Hoe voorkomen we dat we kennis, die we in tientallen jaren hebben opgebouwd, voor een appel en een ei verkopen? En hoe blijven we concurrerend op de wereldmarkt?” De enige mogelijkheid die hij ziet is “de vlucht vooruit”. Het aangaan van langdurige samenwerkingsverbanden of joint ventures. “Voordeel van zo'n gezamenlijke onderneming is dat je mede-eigenaar bent. Als je daar kennis aan overdraagt blijft die in je bezit. Je houdt er grip op en weet wat ermee gebeurt. Als er geld mee verdiend wordt krijg je daarvan ook de revenuen. Die kun je dan weer gebruiken om je eigen kennis verder uit te bouwen. Zo blijf je voorop.”

Op een aantal fronten, bijvoorbeeld op dat van de milieu- en voedingstechnologie, heeft TNO volgens Bousardt “unieke kennis in huis”. “Bovendien heeft Nederland op die twee terreinen een goed imago. De kennis die wij op die terreinen hebben kan een goed exportartikel zijn.”

Bij zijn instituut werken meer dan 300 mensen. “De enige manier om die werkgelegenheid zeker te stellen of uit te breiden is door concurrerend te blijven. We moeten ons meten met beroemde kenniscentra als het Fraunhofer Gesellschaft in Duitsland. Dat houdt je scherp.” Een week later vliegt Bousardt al weer naar India. Met Centraal- en Oost-Europa vormt dat land voor Bousardt wat hij noemt een “prioritaire regio”. India heeft veel voordelen: lage loonkosten (een directeur verdient er naar verluidt in een jaar wat een vergelijkbare onderzoeker bij TNO in een maand verdient), een historie die is georiënteerd op westerse culturen en Engels als voertaal. Bovendien is het een democratisch land. Nadeel is de geweldige bureaucratie.

Bousardt speelt met het idee om voor bepaalde projecten mensen in te huren uit landen met hoogwaardige know how én lage loonkosten. “Op die manier kunnen wij onze kostprijs drukken en meer winst maken”, zegt hij. “Schijnbaar laat je andere mensen dan het werk doen dat je zelf kunt doen, maar doordat je veel concurrerender in de markt staat kun je een groter marktpotentieel aanboren. Dat betekent dus per saldo: meer afzet en meer werkgelegenheid in Nederland”. Eenzelfde dynamische redenering wordt gevolgd door KLM, dat pas geleden bekend maakte met Indiase stewardessen te gaan vliegen.

TNO heeft het imago van een ambtelijke, dure en arrogante club technologen. Voor zover daar al sprake van is geweest is de cultuur flink veranderd. Zo is TNO de afgelopen jaren veel efficiënter gaan werken. De omzet bleef nagenoeg stabiel rond 750 miljoen gulden per jaar, maar het personeelsbestand daalde in een paar jaar tijd van vijf- naar vierduizend. De arbeidsproduktiviteit (produktie per man) steeg dus met 15 à 20 procent. Slechts een beperkt deel van de omzet, 120 miljoen gulden, is afkomstig uit het buitenland. Als het aan de nieuwe topman van TNO, ir. Jan Dekker, ligt, dan gaat dat veranderen. Na jaren van saneren onder zijn voorganger Frank Mathijsen Gerst heeft Dekker de luiken opengegooid. September vorig jaar werd een kantoor in Tokio geopend. Het kantoor in Praag is de tweede buitenlandse 'TNO-antenne'. Dit jaar volgen steunpunten in Singapore (rond juni) en Charkov (Oekraïne).

Om het imago te verbeteren werd in januari onder de titel “De kracht van kennis” een reclamecampagne gestart, met onder meer een televisiecommercial. Een man, achter in de veertig en opvallend goed gekleed, loopt een verwaarloosd produktiebedrijf binnen. Veel roestig staal, gebroken ramen, de produktiehal maakt een verlaten indruk. Uit alles blijkt dat de man het bedrijf goed heeft gekend. Hij loopt naar een oud kantoortje, achterin de hal en haalt zijn hand over een al even oud bureau. In de lade vindt hij een visitekaartje. Hij blaast het stof er vanaf en het logo TNO verschijnt. De man lacht, loopt naar het raam en kijkt naar buiten, naar een modern en gloednieuw bedrijf. Een metamorfose.

“Ik trof hier iets anders aan dan het beeld dat ik aanvankelijk van TNO had”, zegt Dekker. Het is twee weken na de opening van het kantoor in Praag en de stranding in Dresden. Anders dan de meeste andere TNO'ers was Dekker die bewuste maandag in januari wél in Praag. Hij was op eigen gelegenheid vanuit zijn vakantieverblijf naar de Tsjechische hoofdstad gereisd om daar de openingstoespraak te houden. Hij kon er meteen de vanuit Dresden doorgefaxte toespraken van de daar gestrande TNO'ers doorheen vlechten. “TNO is veel actiever en marktgerichter dan veel mensen denken”, vervolgt de nieuwe TNO-topman. Beelden zijn echter hardnekkig. TNO zeult nog steeds het imago van begin jaren tachtig met zich mee. “Dat moeten we veranderen”, zei Dekker meteen na zijn aantreden vorig najaar. “We moeten de buitenwereld en ook onszelf vertellen dat we veel dynamischer zijn geworden”.

De periode van sanering, die nu voor een groot deel achter de rug is, was volgens Dekker noodzakelijk. “Om mee te kunnen doen in de wereld moet je organisatorisch goed in elkaar steken. Sommige instituten hebben we gesplitst, andere hebben we juist samengevoegd. Alles met de bedoeling om ons onderzoek meer te richten op wat de markt vraagt. Dat proces is nog in volle gang, maar intussen kunnen we weer aan expansie denken.” Aan nieuwe samenwerkingsverbanden en kantoren in het buitenland bijvoorbeeld. Dekker: “We openen niet tien kantoren ineens, want dat zou een rommeltje worden. Voorlopig denken we aan twee steunpunten per jaar.”

De steunpunten hebben een vierledige functie. Ze moeten de kennis van TNO in het buitenland helpen verkopen. Voorbeeld is de kennis met betrekking tot de toxicologie (giftigheidsonderzoek), waarin Japan buitengewoon geïnteresseerd is. Verder kunnen vanuit de steunpunten samenwerkingsverbanden op het gebied van onderzoek en ontwikkeling met het lokale bedrijfsleven worden opgestart. De TNO-kantoren kunnen ook worden gebruikt voor het inkopen van kennis. “Misschien weten ze in die landen dingen die wij niet weten”, aldus Dekker. Tenslotte hebben landen als Tsjechië en Japan zelf ook TNO-achtige instituten waarmee samengewerkt kan worden. “Met vierduizend TNO'ers kun je de wereldresearch niet doen”, zegt Dekker. “Als iets ergens anders al is onderzocht, is het onzin dat wij dat werk nog een keer overdoen. Dan kunnen we beter samen met dergelijke instituten onze gezamenlijke kennis verder uitbouwen”.

De wetenschap en de technologische instituten in Midden-Europa, zo is zijn eerste indruk, bevinden zich in een soortgelijke situatie als TNO twintig jaar geleden. “Het is een beetje de sfeer van: ik ben geleerd en vind wat uit en de wereld moet mij maar dankbaar zijn. Erg vanuit het onderzoek gedacht dus. Ze moeten daar nog de switch naar een meer vraaggerichte aanpak maken die wij al hebben gemaakt.”

TNO is zijn derde werkgever. Hiervoor werkte Dekker 16 jaar bij Akzo en 14 jaar als directeur bij installatiebedrijf GTI. Dekker is een bruggenbouwer, die makkelijk communiceert. Een bedaarde, aardige man. Als het aan hem ligt worden alle strijdbijlen meteen begraven. “Nederland is te klein om ook nog eens interne ruzies te hebben”, zegt hij over de animositeit die er nogal eens heerst tussen TNO, universiteiten en onderzoekscentra van bedrijven. “Tijdens mijn eerste gesprek met de TU Delft was ik stomverbaasd. We spraken een totaal andere taal. Maar inmiddels is de samenwerking flink verbeterd.” Datzelfde geldt voor de universiteiten in Utrecht, Wageningen en Eindhoven. “Geen gedonder meer”, zegt Dekker kordaat. “Het is al moeilijk genoeg. Vroeger sloegen de grote technologische instituten en TNO elkaar dood. Pure verspilling. In het buitenland begrepen ze daar niks van. Nederland doet één procent van de wereldresearch. Het is dan zaak om de beschikbare middelen en kennis zo efficiënt mogelijk in te zetten.”

Via advertenties in de dagbladen richt TNO zich sinds kort ook tot de kleine bedrijven. “Juist kleine bedrijven moeten slim zijn”, luidt de slogan van één zo'n advertentie. “Voordat zo'n klein bedrijf aan nieuwe technologie toekomt, moet het vaak eerst iets aan de ondernemingsstrategie doen”, zegt Dekker. “Om dat hele pakket te kunnen leveren werken we samen met de InnovatieCentra. Zij detacheren mensen bij ons en omgekeerd.” Om goed bereikbaar te zijn voor met name kleinere bedrijven is een netwerk van lokale vestigingen nodig. Dekker: “Ook wat dat betreft moeten we niet nog eens overdoen wat anderen al gedaan hebben. We kunnen nu gebruik maken van de 18 lokale vestigingen van het InnovatieCentra Netwerk Nederland. Zij richten zich van origine meer op de wat kleinere bedrijven. Wij zijn van oorsprong meer op de iets grotere bedrijven gericht. Zo kunnen we elkaar de bal toespelen.”

Ook voor de grotere bedrijven kan TNO in de toekomst veel toegevoegde waarde leveren, verwacht de TNO-topman. Zij deden vroeger de kernresearch zelf. In toenemende mate wordt essentiële ontwikkeling nu echter uitbesteed. “Voor Douwe Egberts deden we in het verleden geen koffie- maar koffiebekertjesresearch”, geeft Dekker subtiel het onderscheid weer. “Vroeger speelden met name grote bedrijven hun kaarten dicht aan de borst. Maar dat verandert nu het onderzoek steeds duurder en de tijd tussen ontwikkeling en lancering van een produkt steeds korter wordt.”

De marketing van TNO heeft de afgelopen maanden een nieuwe dimensie gekregen. Met Dekker, antennes in het buitenland, commercials op tv en een commerciële aanpak hoopt TNO de centrale spil te worden van het Nederlandse industrie- en technologiebeleid. Dat is hard nodig. Want waar het Nederlandse bedrijfsleven duur is als het gaat om arbeidskosten per uur, moet compensatie gezocht worden in hoogwaardige kennis, produkten en diensten. Daarover kunnen de managers die op die bewuste maandag in januari de Weinstube van Dresden bezochten meepraten.

    • Frank van Empel