Wedijver Bijenkorf en V&D groeit

AMSTERDAM, 7 FEBR. De Nederlandse detaillisten sleutelen koortsachtig aan hun formules om de voorzichtige consument over te halen tot besteding. De winkelketen Blokker heeft een nieuw reclamebureau in de arm genomen en Peek & Cloppenburg, dat de hete adem in de nek voelt van discounters als Kien en Zeeman, wil duurdere kleding met hogere marges gaan verkopen. En De Bijenkorf, onderdeel van het KBB-concern, bevestigde gisteren bezig te zijn met een vernieuwing van de formule.

De warenhuisketen verlaat de strategie om te opereren met een beperkt aantal - zes - grote warenhuizen en is op zoek naar nieuwe vestigingsplaatsen. Onderdeel van de uitbreiding is een reorganisatie waarbij honderden mensen van functie zullen moeten veranderen. Doordat er ook nieuwe functies bij komen en een aantal mensen vervroegd uittreedt, verdwijnen er per saldo dertig arbeidsplaatsen bij De Bijenkorf, zo verwacht de FNV Dienstenbond.

KBB waarschuwde afgelopen december dat de tegenvallende verkopen bij de warenhuizen in 1995 hebben geleid tot lagere operationale winsten. Het concern worstelt net als de andere retailers met een stagnerende vraag bij de consument. Tussen 1987 en 1995 daalde het aandeel van duurzame consumptiegoederen als kleding, schoeisel en huishoudelijke artikelen in de totale uitgaven van ruim 22 procent tot zo'n 18 procent. Kleding is een 'basisprodukt' geworden waarvoor de vraag gelijk blijft als het besteedbare inkomen stijgt. Sociologische trends, zoals het grotere aantal werkende vrouwen, zijn daar mede debet aan. Consumenten geven liever meer geld aan uitgaan, sport en financiële en medische diensten. Retailers kunnen het tij alleen keren door winkels aantrekkelijker te maken en meer diensten te bieden.

Uitbreiding van De Bijenkorf lijkt niet logisch in een stagnerende markt. Maar voor kenners van de warenhuisbranche is het begrijpelijk dat De Bijenkorf, waar circa 3.700 mensen werken, meer vestigingen wil. Retailadviseur Dave Janssen wijst erop dat de warenhuisketen, die een omzet heeft van circa 800 miljoen gulden, een dure centrale organisatie heeft. Nu de groei eruit is kan De Bijenkorf het resultaat allen op peil houden door de kosten te drukken. Dat kan ook door het grote aantal werknemers in de centrale organisatie uit te smeren over meer vestigingen. Ter vergelijking: De Hema had volgens gegevens van het effectenhuis NIBStrating in 1995 een omzet per werknemer van 353.000 gulden, per Bijenkorf-werknemer was dat bijna veertigduizen gulden minder.

De Bijenkorf wil daarom de sprong wagen naar nieuwe vestigingsplaatsen. Directievoorzitter Huisman liet weten dat De Bijenkorf serieus kijkt naar vestiging in middelgrote steden, waarbij wordt gedacht aan kleinere warenhuizen in winkelcentra in binnensteden. Daarnaast zou in de bestaande warenhuizen de combinatie van produkten belangrijker moeten worden. Het moeten miniwarenhuisjes in een warenhuis worden, zo zei Huisman. De nieuwe formule in de bestaande zes grote vestigingen kan ook in de nieuwe zaken worden toegepast. De Bijenkorf wil niet zeggen hoeveel warenhuizen erbij moeten komen.

Met de uitbreiding van het aantal Bijenkorf-vestigingen kiest KBB voor een model waarmee de andere warenhuisketen binnen het concern, de Hema, veel succes heeft geboekt. Hema kwam halverwege de jaren tachtig met een kleine variant op de markt, die een selectie uit het assortiment voerde. Met zijn lage prijzen en regionale organisatie is de Hema in staat zich snel aan te passen aan de grillige voorkeuren van consumenten. De Hema - 41 procent van de totale omzet van KBB - doet het momenteel relatief goed in de stagnerende markt voor non-food artikelen.

Voor De Bijenkorf - 15 procent van de KBB-omzet - is het daarentegen maar de vraag of de warenhuizen het boekjaar met winst hebben afgesloten. De huidige formule van De Bijenkorf is meer dan twintig jaar oud en begint wat sleets te worden. Halverwege de jaren zeventig kon De Bijenkorf als warenhuis alleen overleven door een ingrijpende reorganisatie door te voeren. De prijzen werden verlaagd en het tot dan toe elitaire warenhuis werd onder leuzes als 'De Bijenkorf heeft 't' veel meer 'transactiegericht', de klant werd aangespoord daadwerkelijk iets te kopen. “De Dolle Dwaze Dagen zijn daar een voorbeeld van”, zegt Janssen. Het beleid was erop gericht de koopdrempel van de exclusieve Bijenkorf te verlagen en een vaste relatie te ontwikkelen met de klant. Daarbij hoorden ook de gerichte mailings aan vaste klanten. En met succes: Één op de drie klanten van De Bijenkorf is een vaste klant.

De formule werd wel voortdurend aangepast, wat tot uiting kwam in de leuzes. Tijdens de recessie begin jaren tachtig luidde de leuze 'Bij De Bijenkorf ben je beter af' en de momentconsument van de jaren negentig wordt bediend met 'Iedere dag een andere Bijenkorf'. Janssen beschouwt de plannen van Bijenkorf nu het aantal vestigingen uit te breiden als een variatie op de succesformule van de afgelopen jaren, die eerder is toegepast door de Hema. “De kernwaarde van de formule blijft dan gewoon overeind staan”, zegt Janssen.

De plannen van De Bijenkorf betekenen dat de bestaande overcapaciteit van de Nederlandse warenhuizen de komende jaren nog verder zal toenemen. Rivaal V&D die ironisch genoeg een belang van 36 procent heeft in KBB, heeft de afgelopen jaren het produktenpakket aanzienlijk verbeterd en heeft daardoor een aanzienlijke overlap met de Bijenkorf. V&D, dat zo'n 60 vestigingen in winkelcentra heeft, zal niet met de armen over elkaar toekijken als De Bijenkorf in een belendend pand een nieuwe vestiging begint.