Philips wilde met Grundig de Europese concurrentie aftroeven

Hoe lang kan een sterk merk als Grundig nog overleven als generaties bestuurders verlies op verlies stapelen, het marktpotentieel stelselmatig wordt overschat en het overgebleven personeel de frustraties met de reeks saneringen ziet groeien? Eigenaar Philips wordt ongeduldig. Deze maand stuurde het Pieter van der Wal naar Fürth. Hij mag het jongste saneringsplan uitvoeren, waaraan de commissarissen gisteren hun fiat gaven. In de Duitse pers is, na de breuk tussen Daimler en Fokker, al gespeculeerd op een Hollandse wraakoefening.

Philips en jubilea verdragen elkaar niet. Het eigen eeuwfeest viel in 1991 in het water door de saneringsoperatie Centurion en de bekendmaking van een verlies van 4,2 miljard gulden over het voorgaande jaar. De Duitse dochter Grundig, ooit exponent van het Wirtschaftswunder, deed het in 1995 dunnetjes over. Het vijftigjarig bestaan werd gevierd in kommervolle omstandigheden; Grundigs negatieve bedrijfsresultaat bedraagt 330 miljoen mark. Voorzieningen voor herstructurering zullen het netto verlies vergroten tot 600 miljoen mark. En het leek zo'n aanwinst.

Met trots werd tv-, video- en audiofabrikant Grundig in 1984 als lid van de grote Philips-familie binnengehaald. De rechtstreekse kosten ervan werden nimmer bekend. Wel dat Philips zich tegenover meefinancierende banken op termijn verplichtte tot betaling van een kwart miljard mark en tot twintig jaar dividendbetaling aan de toen 75-jarige oprichter Max Grundig en zijn nazaten. Philips' financieel bestuurder Dudley Eustace klaagt nog steeds over die erfenis, die hem elk jaar 55 miljoen mark armer maakt.

Maar daar stond iets tegenover. De verwerving van een controlerend belang in Grundig betekende dat Europa's tweede fabrikant van huiskamerelektronica en de nummer één in het grote en rijke Duitsland was ingelijfd. Ergo: Philips' Europese koppositie in consumentenelektronica was aanzienlijk versterkt. Met als gunstig neveneffect dat andere concurrenten op achterstand werden gezet. De aankoop was namelijk vooral een defensieve manoeuvre, bedoeld om het Franse Thomson de wind uit de zeilen te nemen.

Het Duitse personeel, dat Grundig begin jaren tachtig in een verontrustende neergang wist, onderging de overgang naar Philips met gemengde gevoelens. Het moest immers in één sponde met de vijand. Aan de andere kant: Grundig was verlost van zijn eigengereide oprichter, en het werd gesteund door een potent concern. Bovendien deed Philips de toezegging dat Grundig een volstrekt zelfstandig bedrijf zou blijven - met behoud van merknaam, eigen marketingbeleid en produktiefaciliteiten.

“De werknemers kunnen opgelucht ademhalen”, aldus destijds het commentaar van de Frankfurter Rundschau. De krant oordeelde dat de versterking van Philips' invloed (sinds 1979 bezat het concern een belang van 24,5 procent) waarschijnlijk de redding betekende voor het bedrijf, dat sinds 1978 al 17.000 van zijn 42.000 banen schrapte.

Met enige vertraging leek de Rundschau gelijk te krijgen. Philips parachuteerde Herman Koning bij Grundig, “voor een snelle zuivering”. Hij kromp het personeelsbestand opnieuw in en saneerde het produktenpakket. Zo bracht Koning het aantal televisietypes terug van 535 - de diversificatie was zo groot dat niet eens de opbrengst per toestel te berekenen viel - naar enkele tientallen. De reserveringen voor reorganisaties, in combinatie met een markt die maar traag uit de recessie kwam, bezorgden Grundig in de boekjaren 1984/85 en 1985/86 een cumulatief verlies van een half miljard mark, daarna begon de victorie.

Jaren volgden met groeiende omzet en winst, tot het record-boekjaar 1990/1991. Ruim 20.000 Grundig-werknemers behaalden toen 4,5 miljard mark omzet en 190 miljoen mark netto winst. Zelfs het personeelsbestand nam weer toe. Het zou de laatste keer zijn dat Grundig zwarte cijfers schreef.

Konings opvolger Johan van Tilburg, onder wiens leiding Grundig weer in de versukkeling raakte, stapte eind 1991 “om persoonlijk redenen” op. Een nieuwe Philips-manager trad aan, Pieter Harmsen, die begon met het aanvragen van werktijdverkorting voor de 7500 man in de tv-divisie. De voorraden televisies waren tot onaanvaardbare hoogte opgelopen, als gevolg van een stagnerende Europese markt en vraaguitval in Duitsland, verreweg Grundigs belangrijkste afzetgebied. Het bedrijf had al te enthousiast gereageerd op de groei van de thuismarkt, die na de eenwording met de DDR opbloeide. De piek bleek incidenteel.

Allerminst incidenteel was intussen de verzadiging van de Europese markt voor consumentenelektronica. De grote fabrikanten stortten zich in een prijzenslag, waardoor de marges tot een minimum terugliepen. Ook Philips heeft de grootste moeite zijn audiovisuele huiskamerapparatuur enigszins winstgevend aan de man te brengen. De marges in 'CE' worden in Eindhoven ronduit “onbevredigend” genoemd.

Het veel kleinere Grundig, met zijn uitgesproken voorkeur voor nieuwe technologieën sterk afhankelijk van consumenten die bereid zijn stevig te betalen, leed extreem onder die omstandigheden. Het had bovendien veel geld gestoken in ontwikkeling en introductie van nieuwe produkten (interactieve compact disc (CD-i), digitale compact cassette (dcc) en breedbeeld-tv), die weinig opleverden.

Harmsen stippelde een koers uit die Grundig er weer bovenop moest helpen. Het recept: kostenbesparing door sluiting van dure fabrieken en ontslag van personeel, meer produktie in lage-lonenlanden, meer samenwerking met derden (waaronder Philips), ontwikkeling van nieuwe markten en introductie van nieuwe, geavanceerde produkten.

Ook wijzigde hij de organisatiestructuur, naar Philips' voorbeeld. Onder een management-holding kwamen elf bedrijfseenheden, elk met een eigen winstverantwoordelijkheid. Ontvlechting van Europa's meest geïntegreerde tv-fabrikant, aldus financieel bestuurder J. van Splunter, was nodig om de toelevering van onderdelen concurrerend te krijgen.

Medio 1994 presenteerde Harmsen, mede door 181 miljoen mark reorganisatiekosten, het tot dan toe zwaarste verlies uit Grundigs geschiedenis: 348 miljoen mark, ofwel bijna 400 miljoen gulden. Maar, wist hij, het ergste is voorbij. “We zien licht aan het einde van de tunnel en we weten dat het niet van een naderende trein komt.” Op het Grundig-hoofdkantoor in Fürth, dat na de diverse bezuinigingsronden Oosteuropees sober aandoet, beloofde hij voor 1995 een 'schwarze Null'.

Harmsen kon het niet waarmaken. Op de belangrijke elektronica-vakbeurs IFA in Berlijn viel de voorzitter van het jubilerende Grundig in augustus vorig jaar de twijfelachtige eer te beurt andermaal een verlies aan te kondigen. Zo'n honderd miljoen, schatte hij. De markt voor consumentenelektronica, met name de Duitse, bleef krimpen. Uit angst voor verlies van marktaandeel was Grundig snel teruggekomen van zijn dappere poging de enorme prijzenslag in audio-visuele artikelen te negeren, legde Harmsen uit. Hoopvol sprak hij nog over uitbreiding in technologisch geavanceerder elektronica, zoals computermonitoren, multimedia-pc's, cd-recorders, telecom-produkten en dergelijke. Het aandeel in de omzet hiervan zou nog deze eeuw van 6 tot 30 procent moeten groeien. Analisten spreken van een “klassieke vlucht naar voren”.

Nog geen half jaar later blijkt het operationele verlies van Grundig ruim driemaal hoger dan Harmsen bevroedde. Van de Philips-top in Eindhoven hoeft hij de precieze omvang van de ramp niet zelf meer bekend te maken. Hij is per 1 februari vervangen door Pieter van der Wal, die voorheen de Duitse vakbond IG Metall tegen zich in het harnas joeg door zijn optreden bij Philips Kommunikations Industrie (PKI) in het nabijgelegen Neurenberg. Van der Wal voerde de afgelopen jaren ten koste van vele honderden banen rigoureuze saneringen door bij PKI. De operatie om Philips van dit zorgenkind te verlossen werd onlangs afgerond met de overdracht van het grootste deel van PKI, inclusief 3500 man personeel, aan het Amerikaanse telecom-concern AT&T.

Over de oorzaken van de deplorabele staat waarin Grundig momenteel verkeert bestaan verschillende opvattingen. Over de beroerde marktomstandigheden - een teruglopende afzet, veel concurrentie, lage prijzen - is iedereen het eens. Grundig wijst daarnaast op de afhankelijkheid van de thuismarkt (55 procent van de omzet), de hardheid van de Duitse mark, die de export belemmert, en op de hoge kosten van produktie in Duitsland. Een tijdelijke verlichting van het probleem wordt gezocht in arbeidstijdverkorting, een meer structurele in uitbesteding van activiteiten en verplaatsing van fabrieken naar goedkope landen. De laatste jaren hevelde Grundig al produktie over naar landen als Indonesië, Maleisië, Polen en Portugal.

Volgens Dieter Appelt, voorzitter van Grundigs ondernemingsraad, is ook mismanagement een factor van belang. Hij vindt dat het Grundig-bestuur onvoldoende maatregelen heeft getroffen om zich in te dekken tegen de bikkelharde mark, respectievelijk de verzwakking van valuta in belangrijke exportlanden. Grundig, aldus Appelt, kampt ook met een waterhoofd. In de fabrieken werkt men zich drie slagen in het rond om al die improduktieve staf-functionarissen een salaris te bezorgen. En het ontbreekt aan perspectief. Dat frustreert. “Het management”, aldus Appelt, “slaagt er niet voldoende in het personeel te motiveren.”

Appelt erkent dat verdere saneringen noodzakelijk zijn, maar hij weigert zich erbij neer te leggen dat Grundig nog meer produktiefaciliteiten naar goedkope regio's als Zuidoost-Azië of Oost-Europa verplaatst. Dat Duitsland als Standort te duur geworden is om concurrerend produkten voor massamarkten te fabriceren kan er bij hem niet in. “Wij zijn hier uitstekend in staat hightech-produkten te maken”, betoogt hij. “Wat ik gewoon niet begrijp is dat Europa zich laat meeslepen in een mörderischen Preiskampf.”

Gerd Lobodda, vertegenwoordiger van de vakbond IG Metall, onderschrijft die opvatting. Een sanering is nodig, erkent hij, ook al kost dat arbeidsplaatsen. Maar Duitsland is als industrieland niet te duur geworden. “Siemens en de autofabrikanten doen het toch ook goed?”

Volgens de vakbondsbestuurder moet Grundig investeren in nieuwe produktietechnologie en zijn personeel beter motiveren. “Zodat de arbeiders zich weer met dit bedrijf kunnen identificeren.” Nu heerst er een “Aufbruchstimmung”.

Vrees dat Van der Wal het PKI-model op Grundig loslaat zegt Lopodda niet te hebben. “Dan krijgt ie een hoop rotzooi.” Vooralsnog wenst hij uit te gaan van Van der Wals toezegging dat het bedrijf gesaneerd en gered zal worden. Daaraan zou Philips uitdrukkelijk willen meewerken.

OR-voorzitter Appelt is ervan overtuigd dat Grundig in Duitsland overlevingskansen heeft. “We kunnen nog efficiënter worden, flexibeler werken. Zo er al een limiet is, dan hebben we die nog niet bereikt.” Hij laat het graag aan het management over de mogelijkheden te benutten. “We hebben een lange lijdensweg achter ons. De stemming varieert van agressie tot berusting. Maar we geven niet op.”

Philips-president Jan Timmer uitte twee jaar terug zijn ongenoegen over het traineren van de herstructurering bij Grundig door betrokken werknemersorganisaties. Het geduld van de aandeelhouders raakt op, zei hij. Philips-personeel dat al getroffen is door harde ingrepen in het kader van Centurion zou niet kunnen begrijpen waarom een oplossing van de problemen in Duitsland zoveel tijd vergt.

Appelt kan zich, louter op grond van Grundigs financiële resultaten, voorstellen dat Philips het bedrijf liever kwijt dan rijk is. Aan de andere kant, zegt hij, zou Philips zonder zijn Duitse dochter aan kracht inboeten. Grundig is een belangrijke afnemer van beeldbuizen en andere Philips-componenten, terwijl gezamenlijke fabrieken worden geëxploiteerd voor de produktie van tv's en videorecorders. Net als Lobodda houdt Appelt Eindhoven graag aan de herhaalde toezegging Grundig als zelfstandige onderneming overeind te houden.

Ook onder analisten heerst de opvatting dat Philips Grundig niet zonder meer zal afstoten of liquideren. Dat kost veel geld, weet Joost van Beek, werkzaam bij effectenbank Van Meer James Capel. De familie Grundig heeft immers het recht in 2004 zijn resterende aandelenpakket voor 540 miljoen mark aan Philips te verkopen. Die verplichting zou Philips bij ontkoppeling van Grundig moeten afkopen. Daarnaast zou het je reinste kapitaalvernietiging zijn een waardevol merk als Grundig te laten verdwijnen, zouden de gezamenlijke fabrieken bezettingsverliezen lijden en Philips een belangrijke afnemer kwijtraken, krijgen concurrerende fabrikanten van consumentenelektronica extra marktaandeel in de schoot geworpen, lijdt het imago van Philips schade en zijn een forse afboeking en hoge afvloeiingskosten geenszins uitgesloten.

Eerder, veronderstelt Van Beek, is een sterfhuisconstructie denkbaar, waarbij de zwakste onderdelen van Grundig worden gesloten. De opdeling van Grundig in juridisch zelfstandige eenheden, uitgevoerd onder het regime van Harmsen, zou dat proces kunnen vergemakkelijken. In de markt wordt ook het aantrekken van nieuwe partners voor bepaalde activiteiten niet uitgesloten. In dat verband duikt nog wel eens de naam op van het Finse Nokia, fabrikant van telecom-apparatuur en consumentenelektronica.

Van Beek: “Maar het staat vast dat Timmer, en straks zijn opvolger Boonstra, langdurige verliezen niet accepteren. Ook binnen Philips geldt dat iedere eenheid op termijn winstgevend moet zijn.”

Van der Wal begint zijn taak bij Grundig onder een ongunstig gesternte. In de Duitse pers werd al, onder verwijzing naar de breuk tussen Daimler-Benz en Fokker, gespeculeerd over een Hollandse wraakoefening.