Omzichtigheid en rozegeur bij fusieproces van 'mensenbedrijven'

UTRECHT, 30 JAN. Zorgvuldigheid. Henk Cohen kan het niet genoeg beklemtonen. Het belangrijkste element van de fusie tussen Philips Communications & Processing (C&P) en zijn eigen BSO/Origin is zorgvuldigheid. Daarom krijgt Origin één, anderhalf jaar de tijd het huwelijk te consumeren.

Want het zal Cohen niet gebeuren dat het Utrechtse softwarehuis andermaal een diepe val maakt, waarna het ten koste van veel geld, tijd, pijn en moeite weer opkrabbelt. Eerder gebeurde dat na de fusie tussen BSO en PASS, een andere automatiseringsdochter van Philips, waarmee BSO zich vooral op buitenlandse markten wilde versterken.

Na de samenvoeging in 1990 stonden cultuurverschillen eendrachtige samenwerking en winstgevende groei in de weg. De PASS-filialen bleken niet allemaal behept met het door BSO gestimuleerde decentrale ondernemerschap. Daadwerkelijke integratie en kruisbestuiving bleven lang uit. De resultaten van de combinatie BSO/Origin kelderden.

BSO-oprichter Eckart Wintzen onderkende dat meer structuur en internationale ervaring nodig waren om de onderneming in de rails te houden. Met de komst van Henk Cohen in 1993, een voormalig McKinsey-adviseur en bestuurder van Sara Lee/DE, werd krachtig orde op zaken gesteld. “Er was een strenge vader nodig”, constateert Cohen achteraf. Vorig jaar meldde hij, bij de presentatie van de resultaten over 1994, “een succesvolle turn-around naar winstgevendheid”.

De jongste fusie, deze maand formeel geëffectueerd, maakt van Origin volgens Cohen “een speler in de eredivisie van de wereldmarkt”. Het moet de vervolmaking zijn van de ooit door Wintzen (nu Origin-commissaris) ingezette strategie. Die bestaat eruit dat BSO zijn klanten, vooral grote, internationaal werkende produktiebedrijven, overal volgt waar lokale ondersteuning van complexe automatiseringsprocessen nodig is. Met een omzet van pakweg 2 miljard gulden zet Origin zichzelf op een zesde plaats van de wereldranglijst, op eerbiedige afstand van EDS, IBM, Andersen Consulting, Computer Sciences Corporation en Cap Gemini Sogeti.

De fusie tussen BSO/Origin en C&P - Philips houdt nu 82,4 procent van de aandelen in de nieuwe onderneming - hing al jaren in de lucht. In 1992 werden de eerste besprekingen hierover gevoerd. Maar met het oog op de worstelingen waarin zowel Philips als BSO verkeerden, respectievelijk door de saneringsoperatie Centurion en de integratie van PASS, bleven concrete stappen uit. Cohen: “De ondernemingen waren er nog niet rijp voor. We hadden in 1993 intern echt nog een paar dingen te doen, zoals het versterken van het management in de VS en Azië.” Wel kwamen in enkele landen joint ventures tot stand.

Het denken, praten en onderhandelen over de operatie PB, van people business, ging niettemin door. In oktober vorig jaar achtten beide partijen de tijd rijp om de fusieplannen naar buiten te brengen. Op dat moment waren de voorbereidingen al een eind op streek, getuige het uitvoerige merger manual (fusiehandboek) dat alle managers kregen.

Op die manier kon een eenduidige presentatie van de nieuwe strategie worden gegeven, legt Cohen uit. Uitgangspunt was en is dat interne verwarring en onduidelijkheid voorkomen moeten worden, en dat klanten geen last van het fusieproces mogen hebben.

Binnen vier dagen na bekendmaking van de fusie ontvingen alle 10.000 Origin-medewerkers nadere documentatie, zoals een ringband voor 'facts & fugures', waarvoor elke zes weken nieuwe feiten en cijfers worden verstrekt. Het Origin-management werd via Internet bereikbaar gemaakt voor vragen, opmerkingen en kritiek.

Al die aandacht werd en wordt nodig geacht om de overgang soepel te laten verlopen. Daarbij dienen noodzaak en voordelen van de fusie - het verwerven van voldoende kritische massa om overal ter wereld multinationals te ondersteunen - duidelijk over het voetlicht te komen. Maar ook moet betrokken personeel de gelegenheid krijgen zich te vinden in een nieuwe rol, een gezamenlijke cultuur. “Het gaat om mensenbedrijven”, verklaart Cohen. “Je richt je op individuen. Daarbij past een weldoordacht communicatief proces, geen technocratische benadering.”

Die omzichtigheid vloeit deels voort uit respect voor het doorgaans hoog opgeleide personeel, maar heeft ook alles van doen met het eigenbelang. De voorziene groei van Origin, 15 tot 20 procent op jaarbasis, valt slechts te bereiken met een gemotiveerde, sterk decentraal opererende staf. Waar elders menige fusie gepaard gaat met personeelsreducties, is het bij Origin juist zaak het schaarse automatiseringspersoneel binnenboord te houden. “Er is een kamerbreed tekort aan goede IT-mensen”, weet Cohen, “en je wil je kwaliteit wèl handhaven.”

Meest tekenend voor de fusie tussen het wat stijve Philips C&P en het speelsere BSO was de uitgave van het Rational/Emotional Manual. Na doorknippen van het schutblad, met de meegeleverde schaar, blijkt dit handboek uit een linker- en een rechterhelft te bestaan. Die verbeelden de hersenhelften, ratio en emotie. Staat op de linkerbladzij een plaatje van een roos, dan verspreidt de rechterpagina na krassen met de nagel rozegeur. Cohen: “Het is een reeks speelse en serieuze boodschappen, die samen een mens, een onderneming maken. En zo gaan we het hele jaar door. De crux is dat we samenhang in deze organisatie brengen. Dat beide bedrijven op grond van feiten en argumenten naar elkaar toebuigen.”

Daarvoor hanteren Cohen en de zijnen ook minder prozaïsche methodieken. Vanaf de eerste fusiedagen is Origin verrijkt met een steering committee, dat het integratieproces stimuleert en begeleidt, zes task forces, die toezien op integratie van informatiesystemen, standaarden, procedures, klantenbeheer en dergelijke. Een aantal rapid action teams moet snel de eerste winst van de fusie laten zien. Het management uit de 27 landen waarin Origin vestigingen heeft zal dit jaar zesmaal bijeenkomen om de vorderingen te bespreken. De integratie dient 'op landenniveau' te geschieden en enige afstemming is geen luxe. Bovendien kan geleerd worden van elkaars ervaringen.

De kosten om de fusie te effectueren schat Wil van Gorp, finanieel bestuurder van Origin, voor 1996 en 1997 op 20 tot 30 miljoen gulden. Het leeuwedeel daarvan is bestemd voor communicatie, waartoe ook de invoering van een nieuwe huisstijl wordt gerekend.

Of dat veel is? Geen idee, zegt Cohen. “Wat we gedaan hebben is niet eerder voorgekomen.” Resultaten van effectmetingen zijn nog niet bekend. “Het maakt in ieder geval iets los”, stelt hij neutraal vast. Overigens vindt Cohen dat je niet snel te veel tijd en geld in een fusie kunt investeren. “Dat weet ik al sinds mijn McKinsey-tijd, er is veel casuïstiek.”

Volgens de bestuursvoorzitter is het zaak de belangrijkste complicatie bij fusies uit de weg te gaan: “Een psychologisch punt - dat iedereen stopt met waar-ie mee bezig is, omdat het toch allemaal anders wordt.”

Daarom wordt in alle communicatie-uitingen gehamerd op het belang klanten optimaal te ondersteunen en hen niets te laten merken van een fusie. “De account-gerichtheid ligt als een gesel over de mensen”, zegt Cohen. En verder dient het territoir waarop veranderingen plaatshebben “beperkt en zichtbaar” te blijven. “Voor de rest gebeurt er niks. Iedereen doet gewoon wat-ie doen moet.”

Bij de begeleiding van de integratie tussen Philips C&P en BSO/Origin hanteert Cohen enkele basale principes, die hij getoetst heeft aan de ervaringen van verschillende managementgoeroes.

Eén: doorzichtig management. “Iedereen moet weten waar de top mee bezig is, zodat ze de voortgang kunnen checken.”

Twee: constant aan de basis zijn. “Eckart Wintzen kon vroeger nog op een tafel in een kantine klimmen en iedereen toespreken. Met 10.000 man is dat moeilijker geworden. Maar het is nog steeds essentieel dat je zoveel mogelijk mensen rechtstreeks aanspreekt.”

Drie: een simpele, begrijpelijke strategie presenteren. “Een eenvoudig concept is gemakkelijk over te dragen en geeft je mensen de kans het zelf uit te werken.”

Eigenlijk, erkent Cohen, is management hartstikke simpel. “Het wordt allemaal veel te moeilijk gemaakt.”

Eenvoudige uitgangspunten, regelmatige toetsing, goede communicatie - zijn dat de ingrediënten voor een geslaagde fusie? Dat zou hij nu ook weer niet willen beweren. “We zijn goed bemand en geëquipeerd. Maar er kan natuurlijk altijd wat fout gaan. We zijn nu eenmaal een mensenbedrijf.”

    • Hans Wammes