'Nederlanders discussiëren, als Duitsers besluiten nemen'

MAASTRICHT, 24 JAN. Zijn de cultuurverschillen tussen Duitsers en Nederlanders zo groot dat fusies tussen bedrijven bij voorbaat praktisch tot mislukken zijn gedoemd? De vraag rijst onwillekeurig bij het 'Daimler-Fokker-drama'. Drs. R. Olie, docent bij de vakgroep Bedrijfseconomie van de Rijksuniversiteit Limburg, vindt die verklaring al te gemakkelijk: “De mislukkingen zijn toe te schrijven aan allerlei interne en externe oorzaken. Culturele verschillen zijn meestal niet meer dan een gemakkelijk excuus. Ze worden wel als verklaring aangevoerd, maar in feite zijn ze niet meer dan de katalysator waardoor samenwerkingsproblemen aan het licht komen.”

Voor zijn proefschrift, waarop hij in mei hoopt te promoveren, onderzocht Olie drie spraakmakende Duits-Nederlandse fusies: Enka met Glanzstoff (1969), Fokker met de Vereinigte Flugtechnische Werke (1969) en Hoogovens met Hoesch (1972). Alleen de eerste slaagde, bij de twee andere fusies besloten de partners na tien jaar weer uit elkaar te gaan. Dat leidde volgens Olie tot een gevoel van 'zie je wel, Duitsers en Nederlanders kunnen niet samenwerken'.

“Engelsen en Nederlanders kunnen het wel, zie Unilever en Shell. Maar dat zijn fusies uit het begin van de eeuw, ontstaan onder heel andere omstandigheden. De overname van British Leyland door DAF is op een ramp uitgedraaid. Maar gek genoeg wordt daar niet gesproken over cultuurverschillen. De relatie met Duitsland is in algemene zin meer belast. Als Nederland met voetballen van Duitsland wint of verliest, komen er rare sentimenten naar boven, die je na een wedstrijd tegen Engeland nooit zal verwachten.”

Olie heeft aan den lijve ondervonden hoe moeilijk het is om een Duitse en een Nederlandse partner te laten samenwerken. Hij begon aan het onderzoek samen met een Duitse collega uit Aken, maar aan de samenwerking kwam een einde toen bleek dat naast praktische problemen (wil men in Duitsland promoveren, dan moet het proefschrift in het Duits geschreven zijn) ook een verschil van inzicht bestond over de te volgen methode van onderzoek.

Olie interviewde enkele tientallen Nederlanders en Duitsers die bij de fusies betrokken waren geweest. Het was niet altijd even gemakkelijk om de mensen aan het praten te krijgen, moest hij vaststellen: “Bij sommigen waren diepe trauma's achtergebleven. Met name bij Hoogovens en Estel werden cultuurverschillen spontaan aangevoerd als verklaring van het fusie-échec: “Dat komt waarschijnlijk door de omstandigheid dat Duitsers en Nederlanders lijfelijk veel dichter bij elkaar werkten in het Estel-kantoor in Nijmegen. Fokker en VFW hadden wel een gezamenlijk hoofdkantoor in Düsseldorf, maar daar werkten niet meer dan enkele tientallen mensen. Voor de rest bleef Fokker een Nederlandse en VFW een Duitse onderneming.”

Het meest irritante culturele verschil dat de betrokkenen in de interviews met Olie aanvoerden was de vergadercultuur: “De Duitsers komen naar een vergadering om beslissingen te nemen, de Nederlanders meer om te discussiëren. Na een vergadering van Hoogovens-Hoesch of Enka-Glanzstoff hadden de Nederlanders vaak het idee dat er wel een principe-afspraak was gemaakt, maar dat die kon worden bijgesteld, terwijl voor de Duitsers de beslissing al definitief was. Dat verschil in besluitvorming ben ik bij de onderhandelingen tussen DASA en de Nederlandse overheid nu ook weer tegengekomen.” De Duitsers houden veel meer dan Nederlanders van duidelijke hiërarchische gezagsverhoudingen, stelde Olie vast: “Duitse collega's van gelijk niveau spraken elkaar heel formeel met Herr en Sie aan. Ze keken hun ogen uit als een Nederlandse ondergeschikte in een vergadering eigen meningen ten beste gaf of zonder eerst zijn meerdere te waarschuwen contact opnam met een Duitse collega.”

Die verschillen stroken met de bevindingen die de promotor van Olie, prof.dr. G. Hofstede, in diverse publikaties heeft beschreven. Volgens Hofstede zijn er vier dimensies waaraan cultuurverschillen in organisaties zijn af te meten: machtsafstand, risicovermijding, individualisme en masculiniteit/femininiteit. Op drie van de vier dimensies vond Hofstede grote verschillen tussen de twee buurlanden: Duitsers vermijden in vergelijking met Nederlanders liever risico's, zijn minder individualistisch en vooral veel masculiener. Olie citeert Hoesch-president Friedrich Harders die ooit zei: “Was die Deutschen brauchen, ist eine klare Führung”. En een Glanzstoff-baas verzuchtte ooit: “Die Holländer lieben Grundsatzdiskussionen, die Deutschen lieben Grundsatzentscheidungen”.

Toch meent Olie dat daarmee nooit het mislukken van de fusie tussen Fokker en VFW en die tussen Hoogovens en Hoesch kan worden verklaard. “Bij Hoogovens en Hoesch was de oorzaak gelegen in de organisatiestructuur die was gekozen voor de samenwerking. Er was met groot optimisme besloten tot een samengaan op paritaire basis in een tijd dat de bomen tot in de hemel leken te groeien. Toen de staalmarkt door onvoorziene omstandigheden instortte, was de structuur niet bestand tegen de spanningen die daardoor ontstonden. Bij Hoesch moest meer worden gereorganiseerd dan bij Hoogovens, omdat de Duitsers een verouderd produktieapparaat hadden. Dat wakkerde de wij-zij tegenstelling sterk aan. Bij Fokker-VFW vielen de zonnige verwachtingen ten tijde van de fusie ook danig tegen. Olie: “VFW leek goed bij Fokker te passen omdat het financieel sterk was, een krachtige militaire poot had en een civiel toestel - de VFW 614 - had ontwikkeld waarvoor geen verkoopapparaat was. Fokker had weinig kapitaal en een goed verkoopapparaat, maar kort na de fusie begon bij VFW de militaire poot zware verliezen te lijden en zorgde de oliecrisis ervoor dat de vraag naar Friendships sterk steeg. Niemand had behoefte aan een brandstofverslindend toestel als de VFW 614.

Bovendien heeft zowel bij Hoogovens als bij Fokker het karakter van nationale industrie een sterke antigemeenschappelijke rol gespeeld, meent Olie. Zowel Hoogovens-Hoesch als Fokker-VFW bleven binationale ondernemingen die snel terugvielen op hun nationale belangen als het hemd nader kwam dan de rok. Bij Enka-Glanzstoff was dat niet het geval: “Daar had men gewoon geen andere keus dan integreren.”