Ahrend-directeur: 'Wij zijn vooral een handelsonderneming'

De moderne ondernemer voegt zich naar de wensen van de klant en heeft de mond vol van vernieuwing. Ahrend-directeur J. Koenders vindt dat een bedrijf zich niet altijd moet aanpassen. Dit jaar viert de kantoorinrichter het honderdjarig bestaan.

AMSTERDAM, 12 JAN. De Amsterdamse distributeur van kantoormeubelen en -artikelen is in de afgelopen jaren veranderd, maar als Koenders het Ahrend van nu vergelijkt met dat van de jaren dertig en veertig, ziet hij dezelfde dingen terug. “Je ziet dat je bent teruggevallen op je eigen sterkten. Er zit een organisme in een onderneming dat vanzelf de kop weer opsteekt. Wij zijn altijd een handelsonderneming geweest.”

In de ogen van Koenders ligt de kracht van Ahrend in het handelen. “Wij verkopen direct aan de klant”, benadrukt hij. “We zijn een handelsonderneming met eigen produktie en niet zoals de meeste concurrenten een produktiebedrijf dat via derden verkoopt.”

In Nederland komt die concurrentie van onder meer Van Dorp en Samas. 'Conglomeraten' noemt Koenders deze bedrijven, evenals Ahrend genoteerd aan de Amsterdamse effectenbeurs. “Ook Ahrend was zes jaar geleden redelijk gediversificeerd”, herinnert zich Koenders' bestuurscollega Th. van der Raadt. “Nu heeft het bedrijf een meer eenduidige strategie.”

De Ahrend-directeuren erkennen eenstemmig dat het twijfelachtig is of de markt voor kantoormeubilair en artikelen ooit nog een spectaculaire groei zal vertonen. Die groei verwachten beiden op nieuwe markten en te realiseren met nieuwe marketingmethoden. Het toverwoord in 1995 was direct marketing. Koenders: “Door klantgericht folders te versturen hebben we in het afgelopen jaar 15.000 tot 20.000 stoelen verkocht die we via de traditionele methode nooit verkocht zouden hebben. Met direct marketing bereik je niet alleen de grote bedrijven, maar ook de notaris op de hoek.”

In het afgelopen jaar werd een adempauze ingelast, maar de acquisitie van distributeurs is de favoriete groeimethode van Ahrend. Sinds de onderneming “op de kop af twee jaar geleden” werd verlost van grootaandeelhouder KNP BT heeft Ahrend in Frankrijk, België en Duitsland geëxpandeerd.

Volgens Koenders is deze groeistrategie goed vol te houden als bij de overgenomen onderneming de “eigen, sterke bedrijfscultuur” wordt doorgevoerd. “Bij acquisities stoot je steeds op familiebedrijven die gewend zijn aan een paternalistische sfeer. Met een eigenaar die fooien uitdeelt.” De zakelijker sfeer bij Ahrend gaat volgens Koenders gepaard met waardering voor de werknemer. “Het is niet alleen de eigenaar die met de eer gaat strijken”, zegt hij. “Bij ons heeft iedereen zijn eigen succes.”

Wat betreft het assortiment moeten bedrijven die deel uit gaan maken van Ahrend “de supermarktachtige instelling” laten varen. “Het is niet langer: de klant vraagt en wij zorgen wij dat we het ergens op de kop tikken. Ahrend moet een eigen produktenpakket verkopen.”

Het is “niet arrogant bedoeld”, maar Koenders' onderneming blijft ook over de grens zichzelf. “Het is niet altijd een kwestie van je aanpassen”, zegt hij. “Je moet juist je eigen concept ergens neerleggen.” Dat geldt niet alleen voor het produkt, maar ook voor bijvoorbeeld de verkoopmethode: “Duitsers zijn verkopers in designer-jasjes met open boord gewend, geen nette jongelui keurig in pak.” De laatste categorie verkopers is volgens Koenders in Duitsland echter zeer succesvol.

De winstgroei van de afgelopen jaren doet het bijna vergeten, maar Ahrend heeft moeilijke jaren gekend. Koenders heeft daaruit geleerd “niet te verdoezelen dat Ahrend een cyclisch bedrijf is”. De nieuwbouw van kantoren en fluctuaties in de prijs van grondstoffen blijven sterk van invloed.

Toch willen de directeuren niet lijdzaam meedeinen op de golven van de conjunctuur. “Stoelen worden lichter gebouwd, de inkoop van grondstoffen betekent nog maar een beperkt gedeelte van onze produktiekosten”, zegt Van der Raadt.

“Bovendien breiden we activiteiten in de minder cyclische kantoorartikelen uit”, aldus Koenders. Het aandeel van deze produktcategorie in de omzet van 689 miljoen steeg sinds begin jaren negentig van 20 procent tot ruim een derde in het afgelopen afgelopen jaar.

Koenders benadrukt met enige trots dat Ahrend zijn winstgroei behaalt in een markt die nauwelijks aantrekt. In Nederland is er een lichte groei, in Duitsland voortdurende stagnatie. Hij verwacht zelfs dat stagnering van de markt zijn onderneming ten goede zal komen: “Juist omdat het op de Duitse markt niet zo goed gaat vallen veel distributeurs om. Daarvan kunnen wij dan profiteren.”