NS-top ziet eigen werknemers over het hoofd

Veel te veel vertraagde treinen, ontevreden werknemers en teleurgestelde reizigers - 1995 was voor de Nederlandse Spoorwegen een jaar om gauw te vergeten. De belangrijkste les moet de NS-leiding volgens Herman Timmermans nog trekken: begin met de ondersteuning van het eigen personeel.

Voorzitter Rob den Besten van de raad van bestuur van de Nederlandse Spoorwegen heeft deze week openlijk erkend wat velen al wisten: de kwaliteit van het produkt van de NS is het afgelopen jaar onder de maat gebleven.

De dialoog met het personeel is, aldus Den Besten, niet goed op gang gekomen, er is volgens hem ook te veel gevergd van het personeel. Er zou een te groot beroep gedaan zijn op het uithoudings- en incasseringsvermogen van de medewerkers. Er zou te veel zijn overgelaten aan het vrije proces van de decentrale verantwoordelijkheid.

Terloops deelde Den Besten nog wat tikken uit naar de Tweede Kamer die maar niet tot besluitvorming kon komen over de verzelfstandiging van de Nederlandse Spoorwegen. Ziedaar het voorlopige resultaat van ruim twee jaar ploeteren, veranderen, herstructureren, overcompleet-verklaren en spoorzoeken.

Wat door sommige commentatoren als een gedurfde actie wordt afgeschilderd is in werkelijkheid meer een verbloemen van een aantal forse miskleunen waar uiteindelijk het management van de NS rechtstreeks voor verantwoordelijk is.

In de loop van 1993 werd duidelijk dat de verzelfstandiging van de NS tot forse personele consequenties zou leiden. De uitkomsten van het plan-Wijffels (de staatscommissie die zich in opdracht van het kabinet had beziggehouden met de opzet van de verzelfstandiging van 'het spoorwegbedrijf') leidden tot de welhaast dramatische conclusie dat ongeveer 4.800 mensen van de ruim 20.000 werknemers weg moesten.

Daarop trokken de NS een projectmanager aan die onder andere een arbeidsbemiddelingsorganisatie (een soort intern arbeidsbureau) moest opzetten. Dit bureau moest de NS'ers die - zoals het heette - overcompleet waren verklaard, helpen bij het vinden van een nieuwe passende functie of werkkring.

Niet bekend

Het externe bureau selecteerde geschikte NS-mensen, leidde hen op tot 'mobiliteitsadviseur' en stelde de NS-organisatie zo in staat om haar eigen problemen met eigen mensen op te lossen. Je zou kunnen zeggen: het begin van een cultuuromslag. En het werkte. Voor een bedrijf dat tot dan toe doorging voor een bolwerk van degelijkheid en zorgvuldgheid welhaast een aardverschuiving.

Vrijwel gelijktijdig met de opzet van de arbeidsbemiddelingsorganisatie werd door de externe adviseurs voorgesteld een vergelijkbaar programma te starten voor degenen die niet bedreigd werden en mee moesten helpen de zo noodzakelijke turnaround intern op gang te brengen.

De uitgewerkte voorstellen strandden evenwel op onbegrip, hautain gedrag van de leiding en verzandden in interne discussies over wie verantwoordelijk was en wie wat moest uitvoeren. Ook de waarschuwingen voor verlies aan motivatie en betrokkenheid en daarmee de bedreiging van de kwaliteit van de dienstverlening werden grotendeels in de wind geslagen.

Op dat moment - inmiddels voorjaar 1994 - werd duidelijk dat de leiding van de Nederlandse Spoorwegen geen helder uitgewerkt verhaal had voor de reorganisatie. Wel in hoofdlijnen, maar niet in een zó uitgewerkte vorm, dat de managers op de lagere niveaus in staat waren hun mensen te helpen bij het omgaan met de inmiddels ruim om zich heen grijpende onzekerheid.

Onder de dekmantel van decentralisatie werden grote delen van de tot dan toe centraal gestuurde organisatie aan hun lot overgelaten. Nu werd ook bij de NS duidelijk dat het veranderen van de structuur, de wijziging van de organisatieschema's en het opschrijven van missie-statements niet méér was dan een stukje folklore voor topmensen, waar de man op de vloer of de machinist op de bok weinig mee kan.

Enkele dramatische ongelukken legden in de loop van '94 en '95 onmiskenbaar bloot waar het aan schort in het NS-bedrijf: er is geen centrale leiding meer, verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk en elementaire communicatie verloopt gebrekkig. Het produkt van de NS gleed af naar een bedenkelijk niveau: steeds meer reizigers keren de vertrouwde NS de rug toe. In de drang naar nog meer efficiëncy worden loketten vervangen door automaten: de Nederlandse Spoorwegen worden ook uiterlijk wat zij van binnen als een beetje waren: onpersoonlijk.

Die ontwikkeling heeft weinig te maken met een achterblijvende besluitvorming van de politiek. Het heeft ook vrijwel niets te maken met de mensen van de NS. Het heeft daarentegen alles te maken met de mechanische en technocratische manier van organisatieverandering die een aantal managers onder leiding van Den Besten de afgelopen twee, drie jaar hebben tentoongespreid.

Het is wrang voor veel mensen binnen de NS om hun hoogste baas thans te horen erkennen, dat hij en zijn collega's in de raad van bestuur kennelijk pas nu de signalen hebben opgevangen die ruim twee jaar geleden al werden afgegeven. Het is ook wel erg wrang voor al die reizigers die al die tijd hebben staan wachten op treinen die te laat of helemaal niet kwamen.

Goed beschouwd zet Den Besten met zijn boetedoening opnieuw zijn eigen personeel te kijk: te veel beroep op het incasserings- en uithoudingsvermogen, alsof het personeel niet tot meer in staat zou zijn. Het is opnieuw een voor het personeel weinig vlijende uitspraak. Toch zijn incasseringsvermogen en uithoudingsvermogen niet echt het probleem van de gemiddelde NS'er. Het personeel van de NS heeft een nog veel groter uithoudingsvermogen en zeker incasseringsvermogen dan velen, zeker bij de leiding van de NS, denken.

Het is veel meer het probleem van de non-communicatie, van managers die niet thuisgeven en vaak zonder enig overleg zeer ingrijpende besluiten nemen en van de hit and run-mentaliteit van veel leidinggevers. Het is ook het probleem van een falende sociale organisatie: personeelsfunctionarissen die niet aanspreekbaar zijn juist op de momenten dat zij hun managers moeten ondersteunen.

Dat is de echte les van de Nederlandse Spoorwegen: er is een reorganisatie gestart met leidinggevers van wie een deel niet in staat is gebleken een zo complexe organistie in korte tijd een ander gezicht te geven en tegelijk haar medewerkers te leren omgaan met de nieuwe uitdagingen en onzekerheden. Dat vertaalt zich - er zijn boeken over vol geschreven - in verminderde inzet, in slechtere dienstverlening.

Het echte probleem was en is het ontbreken van een goed plan, een duidelijke visie en vooral: oog en oor hebben voor de eigen mensen. Medewerkers die met veel inzet en enthousiasme hebben meegewerkt aan de opbouw van het spoorwegbedrijf, dat bij velen - terecht - nog steeds tot de verbeelding spreekt. Die medewerkers hebben recht op managers en leidinggevers die hun nek uitsteken, die initiatieven nemen, die visie hebben en die hun mensen niet laten vallen, maar beschikbaar zijn op de momenten dat het echt moeilijk wordt. Managers en leidinggevers die zeggen waar het op staat en die op tijd de verantwoordelijkheid nemen waarvoor ze zijn aangesteld.

De Nederlandse Spoorwegen zijn begonnen met het opzetten van de Arbeidsvoorzieningsorganisatie voor vertrekkende medewerkers. Het is raadzaam nu serieus werk te maken van het opzetten van een organisatie die 'de blijvers' ondersteunt. Misschien is het te overwegen de slogan van de NS: 'Wij gaan ervoor' te vervangen door: 'De mensen bij NS gaan voor'. Daarbij blijf ik nog wel zitten met de vraag of de bedenker van de oude slogan de aangewezen persoon is om de nieuwe te lanceren.