Manaus doet in mode, vastgoed, jenever en jazz

Michiel Herter bestuurt een netwerk van ondernemingen dat gestaag uitdijt. Deze maand werd de modeketen Sissy Boy als laatste aanwinst toegevoegd aan Manaus, zijn investeringsmaatschappij. Komend jaar volgen nieuwe overnames. Een gesprek over raiders, het leukste werk ter wereld en het belang van iemand die over je schouder meekijkt.

AMSTERDAM, 30 DEC. Vanuit een Amsterdams rijtjeshuis dat tot eenvoudig kantoor is omgebouwd, zwaait Herter (40) de scepter over een ogenschijnlijk willekeurig bij elkaar geveegde reeks bedrijven. Met partner Michiel Witteveen heeft hij belangen in modezaken (onder meer Witteveen, Stad Parijs, McGregor, Janse) en stomerijketen Palthe.

Met zakenbank MeesPierson en uitgever Wegener participeert hij in uitgevers van autobladen (Carros, Wereld op Wielen), een exploitant van zakelijke 06-nummers (Delta InVo) en een radiostation (Euro Jazz Radio). Verder heeft Manaus belangen in onroerend goed en een jeneverstokerij (Rutte). Gezamenlijk bieden de bedrijven werk aan zevenhonderd mensen. Jaarlijks wordt een omzet van ruim 140 miljoen gulden gegenereerd.

Ondanks de brede spreiding ziet Herter wel degelijk samenhang in zijn participaties. “Wij richten ons bij voorkeur op bedrijven die dicht bij de consument zitten”, zegt hij. “Ondernemingen die eenvoudig te begrijpen zijn, waarover veel marktgegevens beschikbaar is. Vooral ook op bedrijven die een dominante positie kunnen opbouwen in een klein marktsegment.”

Met steun van kapitaalkrachtige financiers participeert Manaus in ondernemingen “waar iets te verbeteren is”. “We zijn ondernemers, geen financiers”, onderstreept Herter. De associatie met de Amerikaanse raiders ligt voor de hand, maar gaat niet op, meent Herter. “Wij zijn niet uit op snelle winst, maar denken aan groei, de toekomst. We willen van elke onderneming die we overnemen een succes maken.”

Na studies rechten en bedrijfskunde werkte Herter als consultant voor Arthur Andersen en Bulkoil Trading and Shipping Group. Sinds 1987 adviseert hij zelfstandig bij fusies, overnames en de verkoop van bedrijven. In juli 1993 verwierf hij landelijke bekendheid met de overname van de bankroete stomerijketen Palthe.

Het bleek niet makkelijk personeel en management van deze uit het faillissement overgenomen onderneming te overtuigen van zijn goede bedoelingen. “Als je een onderneming binnenkomt, moet je eerst het vertrouwen van de mensen winnen”, vertelt Herter. “Je moet bijeenkomsten organiseren. Op een sinaasappelkist gaan staan en práten. Vertellen wat je van plan bent en uitleggen dat je het alleen kunt als zij helpen. De motivatie moet terug komen.”

Een ingrijpende herstructurering is volgens Herter soms onvermijdelijk. Overtollig personeel moet dan vertrekken. Herter: “Je moet eerlijk zijn, direct wanneer je binnenkomt vertellen hoeveel mensen er uit moeten. Niet net doen alsof er niets aan de hand is en later met het slechte nieuws komen.”

Bij Palthe heeft de aanpak vruchten afgeworpen. De stijl van de filialen is ingrijpend veranderd, er is een nieuw logo en een contract met de NS, intussen staan er Palthe-vestigingen op zes stations in grote steden. Op de bescheiden markt voor stomerijen is Palthe marktleider met een omzet van 30 miljoen en een marktaandeel van 20 procent. “We streven naar 30 tot 35 procent.”

Herter gebruikt in zijn betoog nadrukkelijk de wij-vorm. “Ik doe nooit iets alleen”, zegt hij. “De wereld is groot en gecompliceerd. Je hebt een netwerk nodig van mensen om je heen. Iets wat je zelf niet hebt, moet je ergens kunnen halen. Bij de overname van een onderneming heb je iemand nodig die over je schouder meekijkt. Mensen die zoiets alleen willen doen, gaan onderuit, iedereen maakt fouten. Samenwerken is de kracht van Manaus.”

Nadat Herter orde op zaken heeft gesteld bij een nieuwe aanwinst laat hij het leeuwedeel van het werk over aan goed betaalde en gemotiveerde experts. Het operationeel management van zijn deelnememingen profiteert mee van goede resultaten, bijvoorbeeld via aandelenopties. Het behoud van een kwalitatief hoogstaand management is voor Herter de belangrijkste reden dat een bedrijf moet blijven groeien. “Goede mensen gaan weg als ze twee drie jaar hetzelfde moeten doen. Ze hebben nieuwe kansen nodig, die ruimte kun je alleen binnen je onderneming realiseren wanneer je blijft groeien.”

Manaus richt zich niet alleen op bedrijven die ten onder zijn gegaan of in ernstige problemen verkeren. Het bedrijf participeert ook in ondernemingen met opvolgingsproblemen. Herter noemt de modeketen Witteveen en jeneverstoker Rutte als voorbeelden van familiebedrijven die goed draaiden, maar om een nieuwe directie verlegen zaten. Ook de vijf Sissy Boy-filialen die recentelijk aan het concern zijn toegevoegd, waren op zichzelf winstgevend: “Het probleem zat in de activiteiten die oprichter-directeur Michael Smit er naast deed” (leveringen aan onder meer detailhandelconcern KBB). Die activiteiten zijn niet overgenomen, directeur Smit blijft wel gehandhaafd.

Behalve jaarverslagen en handboeken over constructies met venture capital (risicodragend kapitaal) zijn vaktijdschriften over marketing ruim vertegenwoordigd op het kantoor van Manaus. De belangstelling van Herter gaat daar met nadruk naar uit: “Operationele zaken gebeuren bij bedrijven zelf. Wij besteden veel tijd aan de marketingstrategie; waar wil je staan als bedrijf en hoe ga je dat invullen.”

Met deze filosofie opereren Herter en partner Witteveen succesvol in de veelgeplaagde kledingbranche. Hollands Winkel Bezit (jaaromzet 110 tot 120 miljoen gulden) waarin de modedetailhandel is ondergebracht is een winstgevende onderneming. Herter en Witteveen houden elk een gelijke minderheid van de aandelen en inkooporganisatie Euretco heeft een strategisch belang in de holding.

Herter ziet voordelen van een dalende markt boven groeisectoren als de high tech of de telecommunicatie. “Die sectoren gaan ook weer een keer stagneren. Als je in een dalende markt geld kunt verdienen, weet je zeker dat het echt goed gaat”, meent hij.

De marketingstrategie van Herter is niet hemelbestormend, maar lijkt - gezien het succes van Manaus - doeltreffend te worden toegepast. “Als een bedrijf een imago uitdraagt, moet dat in alle opzichten worden waargemaakt”, zegt Herter. “Dat geldt ook voor de mensen die je aanneemt. Witteveen biedt mode voor de oudere vrouw. In de filialen staan dus geen meisjes van 18 in de bediening, omdat dat zo goedkoop is. Het hele produkt moet kloppen.”

In de mediabedrijven, die gezamenlijk een jaaromzet van ongeveer 20 miljoen gulden behalen, wordt dezelfde benadering toegepast. Het noodlijdende Euro Jazz Radio - in 1994 overgenomen door Manaus - richt zich met jazz, maar tegenwoordig ook met soul, funk en blues op de luisteraar van 25 tot 45 jaar oud. Ook het management van Euro Jazz is daarom jong, niet ouder dan medio dertig.

In Manaus Media, de bv waar de mediadeelnemingen zijn ondergebracht, participeren Wegener en MeesPierson. De betekenis van Wegener voor Manaus media is vergelijkbaar met die van Euretco voor Hollands Winkel Bezit. “Groeien met een sterke partner”, noemt Herter dat. “Een gespecialiseerde partner als Wegener kan natuurlijk uitstekend hulp bieden bij het opzetten van een direct marketing-campagne, zoals we voor Jazz Radio van plan zijn.” Delta InVo, dat ondermeer 06-nummers aanbiedt voor de zakelijke dienstverlening, past op zijn beurt goed in de strategie van Wegener.

Met een nieuwe onderneming, Manaus Nederland, waarin nieuwe (institutionele) en bestaande aandeelhouders zullen participeren, verwacht Herter in 1996 nieuwe acquisities te doen. “Misschien in de media, maar ook in de voedingsmiddelenindustrie kun je in niche-markten nog steeds heel goed scoren”, zegt Herter, vastbesloten zijn voortvarende expansiestrategie te continueren. “In een overnameproces ben je dag en nacht met zo'n bedrijf bezig. Dat is zo enorm intensief en spannend. Dat zorgt voor een band. Het is prachtig zoiets samen te doen. Ik denk dat ik dit maar blijf doen. Ik zou niets beters weten.”