Er zullen meer barbaren aan de poort van Nederland kloppen

Robert Reibestein is 39 jaar, en is na een carrière van dertien jaar bij McKinsey sinds kort de nieuwe topman van het management adviesbureau in Amsterdam. Hij mag, als zijn partners het zo lang met hem uithouden, het Nederlandse kantoor een jaar of zes leiden. McKinsey is de adviesfirma par excellence voor de top van de BV Nederland (45 van de 50 grootste bedrijven staan op de klantenlijst). Aan McKinsey kleeft het stigma van reorganisaties en banenverlies, maar, zegt Reibestein, 'cost cutting is maar zeven procent van ons werk, we zijn vooral bezig met bouwen'. Reibestein spreekt Nederlands, maar denkt in het Engels. Een gesprek over het gelijk van Wijers, de toekomst van Fokker, de angst voor Hamburger-banen en zijn rol bij 'The Firm'.

Ik ben niet de meeter en greeter van McKinsey die handen schuddend op cocktail parties rondloopt. Ik praat liever met klanten om uit te leggen wat wij nog meer doen dan alleen adviseren.'' De rollen zijn omgedraaid. De 'outsider looking in' is de komende zes jaar de 'insider looking out'. Robert Reibestein besteedt nog maar de helft van zijn tijd aan zijn klanten (bankiers en transporteurs). Sinds zijn benoeming tot managing partner van McKinsey in Nederland is de andere helft gevuld met het besturen van een adviesfirma die in Nederland 150 en international 7.000 mensen in dienst heeft. Eén advies van zijn voorganger 'Mickey' Huibregtsen heeft Reibestein opgevolgd: hij draagt een trui. Met een trui vindt het publiek je betrouwbaarder, concludeerde Huibregtsen ooit na een tv-optreden als voorzitter van het Nederlands Olympisch Comité.

McKinsey's kantoor aan de Amsterdamse Amstel vormt een driehoek met twee markante punten: het Amstel Hotel, tegenwoordig Japans eigendom, en de burcht van De Nederlandsche Bank, die over enkele jaren ondergeschikt zal zijn aan de Europese Monetaire Unie. De Triade in het klein: Amerika, Japan en Europa. Wie voegt de meeste waarde toe aan de welvaart van zijn inwoners?

Als Reibestein nu een land zou mogen creëren, wist hij het wel. “Ik zou de beste normen van de toonaangevende bedrijven overnemen. Toyota heeft in Amerika dezelfde werknemers als andere autofabrikanten, maar de produktiviteit ligt twee keer zo hoog. Hewlett Packard weet waar ook ter wereld dezelfde hoge produktiviteit te bereiken. Toys R Us heeft superieure opvattingen over distributie. Adopteer de beste managementprocessen, daar gaat het om.”

Twee misvattingen over de bronnen van welvaartscreatie wil Reibestein bij voorbaat rechtzetten: het overdreven belang dat aan de industrie en aan de handel wordt gehecht. Nee, hij pleit niet voor afbraak van de industrie en ja, het wegnemen van handelsbarrières is een goede zaak en moet zeker gebeuren. Maar er is meer. “De dienstverlenende economie is de motor achter de economische groei. Daar scoren de Amerikanen veel hoger dan de Japanners. In Amerika is de produktiviteit van de diensteneconomie bijna twee keer zo hoog als in Japan, terwijl het aandeel van de diensten in de nationale economie niet zoveel uiteenloopt.”

Er is nog een mythe die de McKinsey-topman graag doorprikt. Reibestein: “Die is dat de diensteneconomie is gebaseerd op Hamburger flipping jobs. Onze denktank, het McKinsey Global Institute in New York, heeft uitgerekend dat de lonen in Amerika in de industrie en de dienstensector vrijwel parallel lopen. Er worden niet alleen maar banen bij McDonalds geschapen. Tien jaar geleden waren er geen handelaren in financiële instrumenten zoals derivaten, nu zitten de dealing rooms van de grote banken er vol mee. Een aerobics-trainer? Was er toen niet, nu wel.

“Als alle handelsbarrières worden afgebroken stijgt de welvaart in de OESO-landen met 10 procent, heeft het McKinsey Global Institute berekend. Als de OESO-landen het Amerikaanse produktiviteitsniveau zouden bereiken, gaat hun welvaart met 25 procent omhoog.”

Wat Amerika wel heeft, mist Nederland: de nieuwkomers, de doorgroeiende kleine en middenbedrijven die in Amerika borg staan voor de banengroei. Erger nog, de grote Nederlandse bedrijven, van Shell tot ING, van Akzo tot ABN Amro, zijn druk bezig hun kostenstructuur te verlagen. Zij schrappen managementlagen en verminderen hun personeel.

De overheid toont zich bezorgd over het gebrek aan ondernemingslust. In Europa zijn er op elke 1000 inwoners 49 ondernemers, in Nederland slechts 28, zo zei minister Wijers (economische zaken) onlangs op een Rabobank-symposium. Niet alleen zijn er te weinig ondernemers, zij zouden volgens Wijers ook meer moeten investeren. Het kabinet wil werk, werk en nog eens werk, maar dat lukt alleen na investeren, investeren en nog eens investeren door het bedrijfsleven. Wijers, die vorig jaar het zelfstandig ondernemerschap bij het adviesbureau Horringa & De Koning verruilde voor een ministerspost, kapittelde de zelfgenoegzaamheid van Nederlandse ondernemers.

“Ik ben niet zo negatief over Nederland”, zegt Reibestein. “Nederlandse ondernemers zijn niet conservatief. Ze zijn niet ingeslapen en het zijn ook geen slapjanussen. Weinig ambitieus? Ik zie het niet. Ik zie juist meer ambitie. ING dat tien procent winstgroei per jaar voorspelt. Dat is een target waar ze zich aan committeren.

“Nederland lijdt aan gebrek aan flexibiliteit op de arbeidsmarkt. Daar lees en hoor je veel over. Maar het gebrek aan flexibiliteit op de markten voor produkten is zeker zo groot. Er zijn tal van barrières die het verkopen van produkten belemmeren. Niet alleen de winkeltijden, ook de tijd en rompslomp die het kost om een nieuw bedrijf op te richten. En dan de reacties als het niet lukt. Een faillissement is een stigma. In Amerika zeggen ze juist: that's the risk of doing business. Vooral in kleine bedrijven, die weer overwegend in de dienstensector zitten, worden in de Verenigde Staten banen gecreëerd.”

Wijers hamert voortdurend op meer flexibiliteit, maar we zijn er nog lang niet, vindt Reibestein. “Breek de distributiebarrières af, bijvoorbeeld. Niet dat paternalistische gedoe. Deep discount stores, waar je de produkten zelf uit de dozen moet halen, of buying clubs, waar consumenten rechtstreeks inkopen bij de producent. Dat is groot in Amerika, maar hier bestaat het niet eens. Misschien is het niets voor u, of voor mij, maar voor een hoop andere mensen wel.”

Alleen, zodra je naar ontwikkelingen in de VS verwijst, krijg je in Nederland al gauw te horen dat er hier geen 'Amerikaanse toestanden' mogen ontstaan, zegt Reibestein. “Tuurlijk ken ik de uitwassen: de inkomensverschillen, de verloedering van de binnensteden, maar Amerika loopt wel voorop met het groei van werkgelegenheid. Die mind sets zou ik wel willen helpen veranderen. Alleen, nu nog niet. Mijn voorgangers begonnen ook niet aan de publieke discussie toen zij net een half jaar managing partner waren. Ik beid mijn tijd.”

Eén advies wil hij toch wel kwijt. De overheid moet de beste managementtechnieken aanmoedigen. Reibestein: “Ze moet stimuleren dat de leading edge softwareproducent hier een mooi plekje krijgt om een bedrijf te beginnen. Dat de Nederlandse Bill Gates nog niet is opgestaan, vind ik niet zo'n drama, wel dat de zaadjes nog niet worden gezaaid.” Er wordt te weinig geëxperimenteerd, meent Reibestein, terwijl Nederland in de informatiemaatschappij een uitstekende proeftuin heeft: kabelnetwerken, een hoge penetratie personal computers en multinationals als KPN en Philips.

“Ooit werd de economie gedomineerd door de landbouw, daarna door de industrie en nu door de dienstensector. De overheid moet niet tegen de stroom willen inroeien en tegen de verdrukking in steun verlenen. De staat is er alleen om tijdelijke ontsporingen glad te strijken, maar kun je daar in het geval van Fokker nog van spreken? Hadden we dan ook de textiel en scheepvaart overeind moeten houden? Je kan er wel voor gaan liggen, maar dat is hetzelfde als weefgetouwen kapot slaan. Het is geen oplossing om bedrijven zonder toekomst overeind te houden.”

Opvallend genoeg gaat de lage score aan ondernemers in Nederland hand in hand met al maar groeiende multinationals die hun ondernemingslust vooral in het buitenland etaleren door steeds meer en steeds grotere overnames te plegen. Bedrijven investeren wel, maar lijken vaker het buitenland te verkiezen. “Globalisering?” Reibestein kijkt afkerig. “Mag dat woord worden afgeschaft? Dat doet mij alleen maar denken aan alles globaal maken, gelijk maken.”

Mondialisering is beter, vindt hij. En hier kunnen Nederlandse ondernemers behoorlijk meekomen. Sterker, de McKinsey-directeur durft te beweren dat Nederland goed gepositioneerd is. “De top van de Nederlandse bedrijven is internationaler georiënteerd. Landen als Duitsland en Frankrijk hebben echt moeite internationaal te opereren. Er wordt wel gezegd dat onze grote internationale bedrijven alleen maar Nederlanders in de top hebben, maar het topkader heeft in het algemeen jaren in het buitenland gewerkt. Door de openheid van onze economie doen we het veel beter dan Frankrijk en Duitsland die met hun gesloten economieën veel eerder op achterstand zijn geraakt.”

Meer dan hun Duitse en Franse concurrenten hebben Nederlandse topondernemers, en commissarissen die hen moeten controleren, de afgelopen jaren al gevoeld dat de wind uit het westen waait. De Angelsaksische beleggers willen waar voor hun geld. “Er is een toenemende druk op managers om te presteren. Ik vind dat geen verkeerde richting. Dat is echt aan het veranderen in Nederland.” Bij scheepsbouwers De Schelde en Wilton Fijenoord, zetten de commissarissen een of meer directeuren aan de kant. Deze week bleek dat een topman van Unigro (detailhandel) het veld moest ruimen.

Traditionele beschutting van bedrijven zal verder worden afgebroken, voorspelt Reibestein. Om de voortmodderende discussie over de mate van bescherming die Nederlandse ondernemingen mogen hanteren tegen vijandige overnames moet hij glimlachen. Het aanbod van ABN-topman mr. J. Kalff om beschermende aandelenparticipaties te nemen in bedrijven vindt Reibestein een stap in de goede richting. “Het is minder ernstig dan zoveel cadeaupapier om je onderneming wikkelen, dat niemand er meer bij kan komen.” Bovendien zal de bank bij een vijandig bod een beslissing moeten nemen of zij erop ingaat of niet. Koerswinst incasseren door een hoog bod te accepteren of dat niet doen en stug het zittende management steunen. “Ook banken komen onder groeiende druk te staan van hun eigen aandeelhouders die financiële prestaties eisen.”

Uiteindelijk is de keus simpel: bedrijven geven beleggers meer invloed, of zij worden door diezelfde beleggers gepasseerd en zien hun toegang tot de kapitaalmarkt opdrogen. “We've seen nothing yet”, zegt Reibestein. “Buitenlandse beleggers hebben nu al substantiële belangen in Nederlandse bedrijven, en die buitenlandse kapitaalstroom zal door de vele privatiseringen in Europa alleen nog maar toenemen. De komende vier jaar wordt nog voor 40 miljard dollar per jaar (zo'n 60 miljard gulden) geprivatiseerd in Europa. Er zullen meer barbaren aan de poort kloppen. Is dat allemaal slecht? Nee, niet allemaal. Maar hun druk zal behoorlijk groot worden. En zij stemmen met hun voeten. Afbraak van bescherming is onvermijdelijk omdat Nederlandse bedrijven anders op de effectenbeurs chronisch ondergewaardeerd raken. Dan keert de wal het schip en laten beleggers Nederland links liggen. Duitse en Franse ondernemingen moeten nog wennen aan de wijzigende gezagsverhoudingen op de financiële markten.”

De Angelsaksische bedrijfscultuur confronteert Nederlandse bedrijven niet alleen met de vraag hoeveel invloed beleggers moeten hebben en hoe prestatiegericht de bedrijfstop moet zijn. Ook de hele manier van besturen van bedrijven staat onder druk. “Steeds vaker klinkt de roep om de sterke man aan de top”, constateert de nieuwe McKinsey-directeur. Het traditionele model van collegiaal bestuur, dat kenmerkend is voor Nederland en Duitsland, komt onder druk. De positie van de voorzitter binnen de raad van bestuur wordt sterker, of er wordt onomwonden een nummer één benoemd, analoog aan een Amerikaanse chief executive officer.

Reibestein moet daar niet zoveel van hebben. “In een bepaalde fase kan een sterke man noodzakelijk zijn. Als bedrijven aan de rand van de afgrond staan bijvoorbeeld.” Cor Boonstra, de opvolger van Philips-president Jan Timmer, die als eenzame roerganger het herstel leidde, zal weer moeten nadenken over groei in plaats van sanering. “Ik kan een heel lijstje nieuwe diensten bedenken voor produkten van Philips. De inhoud voor de informatiedragers die zij maken, van video tot audio, interactieve software, films, de exploitatie van hun kabelbelangen.”

Voor lange termijn beslissingen verkiest Reibestein het collegiale bestuursmodel. “Einstein at the top is voorbij. De wereld wordt met alle nieuwe technieken alleen maar ingewikkelder. Ik merk nu al dat het topmanagement dichter op de strategische beslissingen van de werkmaatschappijen gaat zitten. Bijvoorbeeld als het gaat om de vraag met wie joint-ventures moeten worden gesloten. En topmanagers besteden veel meer tijd aan het selecteren en ontwikkelen van het menselijk kapitaal. Vroeger gingen zij misschien eens per jaar door de kaartenbak van medewerkers met high potential. Als je zou vragen waaraan topmannen tegenwoordig hun tijd besteden, dan staan optredens op business schools hoog op hun lijst. Dat is oneindig veel belangrijker geworden.”

Een van de slachtoffers van de gewijzigde prioriteitsstelling van topmanagers is McKinsey zelf. Het blijkt steeds moeilijker om de excellente adviseurs te recruteren die de firma zoekt. En dat terwijl de vraag naar adviezen van McKinsey volgens Reibestein alleen maar toeneemt. McKinsey kan al jaren niet aan de vraag voldoen. “Wij moeten te vaak nee verkopen.” De stroom toptalent van vaste leveranciers, zoals de business schools, buigt af naar 'gewone' bedrijven. McKinsey moet nieuwe broedplaatsen ontdekken. “Wij zoeken op plaatsen waar wij vroeger niet keken, bijvoorbeeld in de laboratoria van de grote bedrijven. Naar mensen met een minder traditionele achtergrond, zoals natuur- en scheikunde.”

De niet aflatende strijd om talent is ook de rode draad in de zogeheten Master Class, een informele studiemiddag waarop gepensioneerde voorzitters van raden van bestuur hun eigen carrière doorlichten. Wij hadden betere Nachwuchs moeten leveren, concluderen zij bijna stuk voor stuk. Reibestein: “Verandering komt niet meer van structuren, maar van mensen.”

    • Michèle de Waard
    • Menno Tamminga