Organisatiebouwers met een visie

Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. Door James Collins, Jerry Porras. Uitg: HarperBusiness, New York. ISBN 0-88730-671-3.

Vijftien jaar geleden vergeleek Van der Zwan 'koplopers' en 'achterblijvers'. Niet veel later schreven Peters en Waterman over 'excellente' ondernemingen en verrichtte Shell een onderzoek naar - de weinige! - bedrijven die al meer dan honderd jaar bestonden. Vorig jaar publiceerde Jeffrey Pfeffer nog een onderzoek naar de bedrijven die over een periode van twintig jaar op de Amerikaanse beurs het hoogste rendement haalden (zie NRC Handelsblad, 1-6-1995). Kort daarna verscheen het boek van Collins en Porras over 'visionaire ondernemingen'. Managementboeken over winners blijven populair. De paradox is waarschijnlijk dat veel van deze boeken gekocht worden door bedrijfsleiders die snel willen scoren, terwijl de boodschap telkens weer is dat het opbouwen van een sterke onderneming een complex werk van lange adem is.

Zoals bij Van der Zwan indertijd is het aantrekkelijke aan het boek van Collins en Porras dat er vergeleken wordt met een 'controlegroep' van bedrijven, zodat duidelijker wordt wat de betere sterk maakt. De auteurs begonnen met een groot aantal bedrijfsleiders te vragen de meest tot de verbeelding sprekende al wat langer bestaande 'visionaire ondernemingen' te noemen. Zo kwam een selectie tot stand van achttien bedrijven, waaronder Motorola, Hewlett Packard, Procter & Gamble, Disney, Sony, Boeing. Vervolgens zochten ze voor elk bedrijf een zo succesvol mogelijke concurrent die ongeveer in dezelfde tijd werd opgericht en - althans aanvankelijk - in dezelfde sector actief was. Ze bestudeerden de geschiedenis van de 36 bedrijven zo grondig mogelijk en lieten zich daarbij zo weinig mogelijk leiden door bestaande managementtheorieën. Zo kwamen werkhypotheses naar boven die dan weer onderzocht werden.

De visionaire bedrijven bleken in elk geval erg rendabel, terwijl ze niet op basis van dit criterium waren gekozen. Was naar de meest winstgevende bedrijven gevraagd, dan zou een andere selectie zijn gemaakt: op de lijst van de 18 meest rendabele bedrijven in de tien jaar voor het onderzoek komt slechts één van de geselecteerde bedrijven voor. Over de periode 1926-1990 waren de visionaire bedrijven evenwel vijftien maal zo rendabel als het gemiddelde van de Amerikaanse beurs en zes maal zo rendabel als de bedrijven in de vergelijkingsgroep.

Het boek begint met een anticlimax. Het verhaal gaat niet over grote charismatische leiders met geniale ideeën. Meestal was het begin minder succesvol dan in de vergelijkingsgroep en modderde men maar wat aan. Wat meestal wel sneller tot stand kwam was een set van basiswaarden waar men niet te snel van af te brengen is, de 'kernideologie'. Bovendien bleken de grondleggers 'uurwerkmakers' die in staat waren die ideologie te vertalen in een geheel van daarmee consistente organisatiestructuren en -mechanismen. Dergelijke bedrijven besteden dan ook meer aandacht aan hun organisatie-ontwerp dan aan de ontwikkeling van produkten en markten!

Daarnaast komt rond de kernideologie een ware cultus tot stand. Mensen die binnenkomen, worden daarin goed ingevoerd - Collins en Porras schuwen de term indoctrinatie niet. Men stimuleert ook het gevoel tot een geprivilegieerde elite te horen. Wie zich niet thuis voelt, verdwijnt relatief snel. Maar wie blijft, krijgt alle kansen. Op alle niveaus steken managers de nodige tijd in de selectie en voorbereiding van mogelijke opvolgers. De visionaire ondernemingen trekken dan ook bijna nooit (in de gecumuleerde 1700 jaar bedrijfsgeschiedenis van deze ondernemingen niet meer dan vier keer!) een topman van buiten aan.

Wie het verhaal tot nu toe gevolgd heeft, vraagt zich waarschijnlijk af hoe dergelijke bedrijven succesvol kunnen zijn, want alle ingrediënten voor conservatisme en arrogantie lijken aanwezig. Bij verschillende van deze ondernemingen is het daarmee inderdaad wel eens fout gegaan, maar ze hebben zich telkens vrij snel hersteld.

Verschillende ondersteunende mechanismen zijn daarbij belangrijk. Ten eerste schept de eenheid rond de kernideologie de ruimte om gemakkelijker decentrale initiatieven toe te laten. In het Shell-onderzoek over 100-jarige ondernemingen werd dat tolerantie genoemd. Visionaire ondernemingen houden meer aan hun core ideology dan aan core business en zijn daardoor flexibeler. De resultaten wijken hier dus af van het 'schoenmaker blijf bij je leest' dat Peters en Waterman zo sterk propageerden. 'Opportunistisch' inspelen op nieuwe mogelijkheden en voortdurend experimenteren worden eerder gestimuleerd dan afgeremd. Maar de nieuwe activiteiten en produkten moeten wel passen bij de ondermingscultuur. Men blijft Disney als Disney herkennen als het van tekenfilms naar pretparken en projectontwikkeling opschuift. Een Disney-projectontwikkeling heeft dan ook een eigen kleur.

Een ander mechanisme zijn wat Collins en Porras B-HAG's noemen: Big Hairy Audacious Goals. Om de zoveel tijd wordt een nieuwe, zeer ambitieuze doelstelling gelanceerd die de hele organisatie aan de eigen haren optrekt. Dergelijke projecten overleven ook de toevallige topmanagers. Kort nadat Kennedy de B-HAG lanceerde voor het einde van de decennium een man op de maan te krijgen (en die levend terug te brengen), werd hij vermoord. Maar Johnson en Nixon namen maar al te graag de fakkel over. Ook op een lager niveau zijn in visionaire ondernemingen mechanismen ingebouwd die ertoe leiden dat men voortdurend zijn eigen strengste criticus is.

Een wat cult-achtige kernideologie, een sterke organisatie daaromheen, grote 'harige' doelstellingen, ruimte voor decentraal experimenteren en mechanismen die leiden tot voortdurende verbetering, zo 'eenvoudig' is dat. Maar het zal niemand verbazen dat het veel tijd - en zelfvertrouwen - eist om dit op te bouwen. Daarom waren visionaire ondernemingen meestal langzame starters. De parabel van de haas en de schildpad met andere woorden. Zelf word ik snel moe van de 'heiligenverhalen' in veel managementboeken, maar het boek van Collins en Porras is leuk en vernieuwend genoeg om die erbij te nemen. Wie snel wil incasseren, moet dit - dus wat on-Amerikaanse - boek evenwel beslist worden afgeraden.