Japanse aanpak bevordert het oude vakmanschap

Produkten op maat, QFD als gids bij produktcreaties. Door A. Sarlemijn, H.G. Boddendijk (red.), Meppel, 1995. Prijs ƒ 49,50. ISBN 90-5352-223-9

Twintigduizend technische voorwaarden en consumentenwensen - bij de ontwikkeling van een nieuwe beeldbuis liet Philips niets aan het toeval over. Het bedrijf wilde niet alleen de verlangens van de klant tijdig vertalen in produktspecificaties, ook moesten alle technologieën naadloos op elkaar aansluiten.

De nieuwe beeldbuis werd een succes. De schaduwzijden van de Quality Function Deployment (QFD), de methode die zorgde voor de twintigduizend specificaties, zijn eveneens duidelijk. QFD kan niet bij alle produktieprocessen een rol spelen, luidt de nuchtere conclusie in Produkten op Maat, QFD als gids bij produktcreaties, het eerste Nederlandstalig boek over deze succesvolle Japanse innovatieaanpak. Onder redactie van de Eindhovense hoogleraren Henk Boddendijk en Andries Sarlemijn worden de theoretische en praktische kanten van QFD belicht. Voor de auteurs is QFD een belangrijk middel in het innovatieproces, maar ze erkennen dat overdaad schaadt en dat het beoordelingsvermogen van betrokkenen de achilleshiel blijft in elk innovatieproces.

QFD staat voor continue produktontwikkeling waarbij de verschillende bedrijfsdisciplines een nieuw concept als voortstormende rugbyspelers aan elkaar overgeven. Alle afdelingen exploiteren al uitgekristalliseerde kennis in projectgroepen terwijl de eenheden zelfstandig drie stappen verder zijn. De kennis wordt mathematisch gewaardeerd in een zogenaamd kwaliteitshuis, waardoor alle factoren tegen elkaar afgewogen kunnen worden. Het model is eveneens een checklist waardoor duidelijk blijkt wat een wijziging in bijvoorbeeld het produktieproces betekent voor de afdeling inkoop.

Een analyse van de bedrijfsvoering, bij onder andere Toyota door de Japanse professor Akao, ligt ten grondslag aan QFD. Tijdens zijn veldwerk in het begin van de jaren zestig viel hem op dat bedrijven in zijn land erg groepsgericht werken (Kaizen-structuur) en dat ze de eisen waaraan een produkt moest voldoen, voortdurend scherper stelden. QFD werd de academische verwoording van deze praktijk.

Toen Amerikanen en Europeanen tien jaar later de grote economische kracht van Japan bemerkten, werden de twee facetten die QFD in zich verenigt, als belangrijke verschillen gezien. Buiten Japan was de situatie gegroeid dat alle afdelingen elkaar in lijn opvolgden, wat er voor zorgde dat marketing uiteindelijk een ompleet afgerond produkt kreeg zonder dat ooit was gevraagd of de consument op het produkt zat te wachten.

Europeanen en Amerikanen konden en wilden het Japanse systeem echter niet kritiekloos kopiëren. Allereerst ontbrak in de landen de uitgebreide registratie die Japanse werknemers maken van hun dagelijkse bezigheden en die fundamenteel is voor QFD. Dit leidde indirect tot een tweede afwijking van de Japanse werkwijze. Terwijl de Japanners sterk naar de mogelijkheden van het eigen bedrijf keken, gingen de Amerikanen het systeem vooral toepassen om wensen van de klant te integreren in het ontwikkelingsproces. Dit lag min of meer voor de hand, omdat in het land een lange traditie bestaat om voor een produktintroductie marktonderzoek te doen.

Uit deze verschillende werkwijzen distilleren de auteurs van Produkten op Maat een belangrijk principe van de Japanse uitvoering van QFD. Bedrijven in het Aziatische land hebben een sterke eigen produktfilosofie die het innovatieproces stuurt. De wensen van de consument zijn niet de enige fundamentele factoren die bij de ontwikkeling een rol spelen. De mogelijkheden van het bedrijf, de mening van de ontwerpers over het best mogelijke produkt en het marktsegement waar de onderneming naar streeft, zijn minstens zo belangrijk. Dit blijkt ook uit de produktintroductie. Japanners hechten minder waarde aan statistische marktinformatie. Het marktonderzoek bestaat voornamelijk uit het introduceren van een produkt in een beperkt aantal winkels. Wanneer het aanslaat wordt het produkt overal in de wereld aangeboden.

In Europa is de Amerikaanse, sterk klantgerichte variant, tot nu toe nog het meest te vinden, eenvoudigweg omdat QFD voornamelijk via Amerikaanse managementliteratuur in ons land bekend werd - een aantal denkbeelden van re-engineering komen uit QFD.

De auteurs pleiten voor een meer Japanse aanpak in Nederlandse bedrijven. Zonder stringente marktfilosofie raakt een bedrijf de weg kwijt. Maar zij erkennen dat veel westerse bedrijven hier nog lang niet altijd aan toe zijn. Vooral aan de voortdurende informatiebehoefte van QFD kunnen westerse bedrijven niet tegemoetkomen. Weinig medewerkers zijn er aan gewend snel en doeltreffend hun werkzaamheden uitgebreid te administreren zoals in Japan gebruikelijk is.

De auteurs, bijna allen TU-ingenieurs, staan niet kritiekloos tegenover QFD maar enthousiasme overheerst. Er wordt zelfs de indruk gewekt dat QFD ons weer dichter bij het vakmanschap van de gildemeester brengt. In deze persoon bestond, volgens de schrijver van het laatste hoofdstuk, de optimale integratie van de diverse bedrijfstechnische processen. Toch zorgt deze ingenieursromantiek voor onderschatting van twee minpunten die aan de Japanse praktijk kleven. Ten eerste zijn veel Japanse ondernemingen te bureaucratisch. Het tweede probleem van een methode als QFD is zo mogelijk nog fundamenteler. Door de methodische aanpak krijgt creativiteit minder kans. Een van de bekendste melkkoeien van Sony, de walkman, is geen produkt van QFD maar ontstond na een ingeving van een van de medewerkers.

Japanners geven deze zwakheid van hun eigen strak geleid systeem steeds vaker toe en kijken in hun zoektocht naar meer creativiteit naar het 'ongedisciplineerde' westen. Het concurreren op prijs en produktverbetering, waarbj QFD uitstekend werkt, houdt een keer op en dan gaat het om een toegevoegde waarde die ontstaat door het betreden van nieuwe wegen.