Boonstra moet Philips nieuw tijdperk binnenleiden

ROTTERDAM, 5 DEC. Philips-president Jan Timmer werd tijdens de jongste Customer Champions Celebration, afgelopen donderdag in Eindhoven, nog gevraagd hoe het met z'n opvolging zat. Het had de aandacht van het bestuur, zei hij, maar het was op dat moment absoluut niet aan de orde.

Gistermiddag na beurs maakte Philips bekend dat vice-president Cor Boonstra volgend jaar oktober eerste man wordt van het Eindhovense elektronicaconcern. Werd Timmer daarmee als leugenaar te kijk gezet? In zijn eigen ogen vermoedelijk niet. Pas afgelopen vrijdag gingen commissarissen en de daartoe bevoegde vergadering van houders van prioriteitsaandelen formeel akkoord met de voorgenomen bestuurswisseling. Timmer had het onderwerp opvolging die donderdag in het Evoluon niet op de agenda gezet, en daarmee wàs het dus niet aan de orde. De houding tekent het optreden van Jan Timmer, die Philips de afgelopen vijf jaar als geen ander richting heeft gegeven. Met ongekende doelgerichtheid en zelden gehinderd door de behoefte zijn denkbeelden aan de openbaarheid te toetsen - 'wat ik zeg ben ik kwijt en wat ik niet zeg hoef ik niet te verantwoorden' - leidde hij het concern weg van de financiële afgrond, naar veiliger oorden. Een recordwinst over 1994 en een hersteld in- en extern vertrouwen zijn de resultaten van zijn optreden.

bpTimmer verwisselde medio 1990 zijn gewone lidmaatschap van het Philips-bestuur voor het voorzitterschap. Tot dan toe was hij vooral bekend, gevierd en verguisd in eigen kring, met name door de rigoureuze ingrepen waarmee hij dochterbedrijf PolyGram uit de verliezen haalde en door de saneringen bij Philips' grootste divisie, consumentenelektronica.

xpZijn aanstelling als president had het vooropgezette doel het logge, bureaucratische bedrijf via een schoktherapie voor totale ineenstorting te behoeden. Opeenvolgende bestuursvoorzitters - van wie de laatste, Cor van der Klugt, voorjaar 1990 was weggestuurd na een overspannen winstprognose - hadden nagelaten het ongenaakbaar geachte concern te stroomlijnen. Philips was onoverzichtelijk, en met zijn vele kleine koninkrijkjes moeilijk bestuurbaar. De concurrentie snelde het bedrijf links en rechts voorbij, met produktiever personeel, betere resultaten, modernere produkten.

Jan Timmer deed wat van hem verwacht werd. Met hulp van hordes organisatie-adviseurs bekeek hij de uiteenlopende activiteiten op winstgevendheid en potentieel, hakte en saneerde. Hij hoefde niet veel te zeggen of uit te leggen. De omvang, hardheid en snelheid van zijn ingrepen spraken voor zich: in 1990 alleen al trof hij voor 4,5 miljard gulden voorzieningen en kondigde het verdwijnen van 55.000 banen aan.

Een tweede ronde voorzieningen bleek nodig in 1992. Dat leverde Philips per saldo een netto verlies van 900 miljoen gulden op. Wat beleggers interpreteerden als de ultieme overgave van een wereldconcern bleek in werkelijkheid een kentering te markeren. De daarop volgende jaren werden winsten van 1,965 miljard en 2,125 miljard gulden behaald.

In één van z'n zeldzame externe presentaties deelde Timmer mee dat de 'harde' doelstellingen van saneringsoperatie Centurion waren bereikt: winstherstel, omzetgroei, lagere bedrijfskosten (inkoop, personeel), schuldreductie, een gezondere balans, beter gebruik van werkkapitaal, lagere voorraden. Daarbij had hij veel steun aan Dudley Eustace, de financieel bestuurder die hij weghaalde bij British Aerospace, zoals Timmer uiteindelijk Philips' gehele Groepsraad verving door managers die hij zelf selecteerde. De Philips-president geldt als groot voorstander van zogeheten collegiaal bestuur, en zoiets is natuurlijk vooral prettig als je de collega's zelf kan uitzoeken.

Met het bereiken van die harde doelstellingen was het, vond Timmer, tijd geworden voor revitalisering van Philips. Daarin past het werken aan 'zachte' factoren: onzichtbare, moeilijk meetbare zaken als kwaliteitsbewustzijn, klantgerichtheid en individueel ondernemerschap. Wie zich deze waarden eigen maakt, beschikt volgens hem over de belangrijkste voorwaarden voor succes in het komende decennium. Een scherp oog voor de resultaten bleef overigens vereist. “Centurion gaat nooit meer voorbij”, zei de Philips-president bij herhaling. Buiten Philips geldt hij niet als 'Great Communicator' - zijn hard boiled opvattingen over de sociaal-economische verhoudingen in Nederland riepen nogal wat kritiek op. Binnen Philips draagt hij waar mogelijk harmonie en geloof in eigen kunnen uit.

De Customer Champions Celebration van vorige week in het Evoluon, waarbij Philips-personeel uit de hele wereld toonde hoe die 'revitalisering' tot opmerkelijke resultaten kan leiden, noemde Timmer “een hoogtepunt in z'n carrière”. Het klonk wat pathetisch uit de mond van de reus die enkele jaren eerder nog, met gepaste somberheid en gefronste wenkbrauwen, de onheilstijdingen over het voetlicht bracht. Maar Timmer, zelfverklaard people-manager, verzekerde zijn gehoor dat hij blij en tevreden was met het nieuwe elan en de herwonnen trots onder Philips-medewerkers.

Pag.17: Timmer miste een strategie

Als veranderings-manager is Timmer absoluut geslaagd, daaraan twijfelen bonden, beleggers nòch de Customer Champions die hem zijn handtekening vroegen. Als aanvoerder van Philips, een van 's werelds grootste elektronicaconcerns, is Timmer gedurende al die jaren wel één gebrek nadrukkelijk onder de neus gewreven: de ontwikkeling van een strategie.

Philips heeft vijf grote produktsectoren, waarin het soms (verlichting, consumentenelektronica, halfgeleiders) tot de wereldtop behoort. De afgelopen jaren investeerde het concern vooral in Azië - de enige regio waarin het ondanks Centurion personele groei boekte - en in nieuwe media (kabelnetten, elektronische uitgaven). Maar een coherente visie op de toekomst van het concern, of een duidelijke keuze voor of tegen specifieke bedrijfssectoren bleef uit. Is het bij voorbeeld de moeite waard te blijven investeren in een notoir marginale sector als consumentenelektronica, hoe omvangrijk binnen Philips ook? Moeten niet veel meer miljoenen in chipsfabricage worden gepompt, die conjunctureel gevoelige goudmijn waarin Philips schatten verdient terwijl het de marktgroei nauwelijks kan bijbenen? “De divisies werken aan toekomstplannen”, zei Timmer verontschuldigend, toen hem eerder dit jaar naar een strategie werd gevraagd.

De komst van Cor Boonstra als president kan Philips een nieuw tijdperk binnenleiden. Na zijn snelle vertrek bij het Amerikaanse Sara Lee-concern, waar Boonstra onwennig de rol van tweede man vervulde, had de zeilliefhebber op de Bahama's moeiteloos kunnen gaan rentenieren. Het prestigieuze voorzitterschap van Philips trok klaarblijkelijk meer.

Veel meer dan Timmer heeft Boonstra er in het verleden blijk van gegeven te beschikken over een grote dosis ambitie en agressiviteit. Boonstra's lef, in combinatie met een profileringsdrang die de bescheidenheid voorbij is, wordt in zijn nadeel uitgelegd door managers die met hem in aanvaring kwamen toen hij de scepter zwaaide bij Sara Lee/Douwe Egberts.

De Philips-commissarissen, onder aanvoering van voormalig Unilever-topman Floris Maljers, en de leden van de Groepsraad delen die mening kennelijk niet. Anders hadden zij Boonstra, anderhalf jaar geleden binnengehaald, niet direct de leiding gegeven over de Licht-divisie. En hadden zij Boonstra, amper een half jaar later, niet belast met de expansie in het Verre Oosten. En zeker hadden zij Boonstra, vertrouwd met consumenten-marketing, niet de leiding gegeven over de omvangrijke publiciteitscampmagne 'Let's make things better'.

Philips-presidenten hechtten er in het verleden altijd sterk aan te beklemtonen dat ze niet van plan waren een ander beleid te voeren dan hun voorganger. Dat paste geheel in het beeld van het onaantastbare concern dat gewend was zijn eigen toekomst te bepalen. Jan Timmer werd juist aangezocht om te breken met het beleid van voorgaande Philips-presidenten. Dat is gelukt. Hij laat straks een keurige boedel na. Aan Cor Boonstra, bij Philips nog een onbeschreven blad, de taak het concern weer op langere termijn perspectief te geven.