Daimler-Benz kon AEG niet redden

Terwijl aartsrivaal Siemens floreert, worden de restanten van AEG verpatst. AEG, een van de oudste Duitse industriële ondernemingen, maakt dit jaar naar schatting meer dan een miljard mark verlies. Als redder heeft Daimler-Benz - dat het twee jaar geleden ook voor het zeggen kreeg bij Fokker - gefaald.

Het contrast had niet deprimerender kunnen zijn. Op 14 oktober 1985 kondigde de toenmalige topman van Daimler-Benz, Werner Breitschwerd, aan dat zijn concern de meerderheid van AEG zou overnemen. Euforisch verklaarde de van nature eerder nuchtere manager van het auto-concern: “De overneming van AEG is een logische stap, waardoor Daimler-Benz nog sterker dan tot dusver een concern van geavanceerde techologie wordt.”

Bijna exact tien jaar later, eind oktober, gaf Ernst Georg Stöckl, onder druk van steeds meer aanwijzingen dat het binnenkort afgelopen zou zijn met het zelfstandig voorbestaan van AEG, een in aller haast bijeengeroepen persconferentie. Voor draaiende tv-camera's bevestigde Stöckl, die sinds 1991 de baas is bij de Daimler-dochter in Frankfurt, de voorgenomen verkoop van de divisies industriële automatisering en energietechniek.

Door het afstoten van beide sectoren, waarin AEG van oudsher actief is, raakt het concern in één klap 3,5 miljard D-mark omzet en 20.000 werknemers kwijt. De resterende activiteiten met een omzet van 7 miljard D-mark zijn voornamelijk ondergebracht in juridisch zelfstandige vennootschappen waarin met andere partners wordt samengewerkt. Zo zitten de spoorweg-activiteiten van AEG in een joint venture met de Zweeds-Zwitserse multinational ABB en werkt AEG op het terrein van de besturings- en regeltechniek samen met het Franse concern Schneider Electric.

Wat er van AEG overblijft, doet dus in de toekomst amper nog rechtstreeks zaken, maar houdt zich voornamelijk bezig met het beheer van deelnemingen. Daarom kan het hoofdkantoor in Frankfurt ook worden gesloten, aldus Stöckl afgelopen dinsdag. Intern is er allang sprake van dat de resterende taken wel bij Daimler-Benz in Stuttgart kunnen worden afgehandeld. Derhalve zijn we getuige van de laatste stuiptrekkingen van wat ooit een trots industrieel imperium was.

Wat rest zijn vragen over vragen: Waarom slaagde het toonaangevende Daimler-Benz er met zijn destijds nog bomvolle oorlogskas niet in AEG - dat in 1982 nog uitstel van betaling had gekregen, een deel van zijn schulden kreeg kwijtgescholden en gesaneerd scheen te zijn - weer op veilige koers te krijgen? Hoe kwam het dat het door Edzard Reuter bedachte ontwerp van het 'geïntegreerde technologieconcern' een van elke realiteit ontblote blauwdruk bleef? Waarom had Duitslands grootste industriële onderneming, gelet op alle mogelijkheden van synergie, niet de kracht en de moed om de vitale delen van AEG te behoeden voor ontij? Waarom, ten slotte, ontwikkelde Siemens, dat decennialang de aartsrivaal was, zich gedurende de lange periode waarin het met AEG eerst langzaam en later snel bergafwaarts ging, tot een toponderneming die afgelopen voorjaar door de beide leidende internationale ratingbureaus, Moody's en Standard & Poor's, met de hoogste solvabiliteitsklassering, een 'AAA', werd gehonoreerd?

Net als de naam Siemens zijn ook de drie letters AEG onlosmakelijk verbonden met het begin van het tijdperk van de elektriciteit. Maar anders dan de later tot de adelstand verheven Pruisische officier der artillerie Werner Siemens, die met zijn elektrische wijzertelegraaf een van de pioniers in de communicatietechniek werd, was Emil Rathenau, de grondlegger van AEG, veeleer de koene ondernemer die het idee van een geniale uitvinder tot een commercieel succes in Duitsland maakte. Hij raakte gefascineerd door de kooldraadlamp, uitgevonden door de Amerikaan Thomas Alva Edison, en stichtte in 1883 de Deutsche Edison Gesellschaft voor toegepaste elektriciteit, die zijn naam vier jaar later wijzigde in Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft (AEG).

Op basis van de Edisonpatenten verrichtte de onderneming onder de dymanische regie van Rathenau baanbrekend werk in de stadsverlichting. Toen de telg uit een joodse bourgeois-familie in 1915 stierf, liet hij een concern achter dat de vergelijking met de mijnbouwreuzen langs de Roer niet hoefde te schuwen. Zijn zoon Walter Rathenau, die tijdens de Eerste Wereldoorlog de grondstoffenvoorziening van Duitsland organiseerde, raakte echter al heel gauw bij Hugo Stinnes en andere industriëlen in het Roergebied in diskrediet als politicus die streefde naar de nakoming van het Verdrag van Versailles [met stringente en door veel Duitsers als vernederend ervaren bepalingen, red.] Siemens profiteerde daarvan.

Als geen ander maakte Emil Rathenau bij zijn levenswerk gebruik van het beleggerskapitaal dat de opbloeiende industrie binnenstroomde. Het gevolg was dat AEG zoiets werd als een kind van de banken. De kredietgevers bekeken de expansieplannen van de directie met plezier. Zelfs in de jaren tachtig werden alle tien zetels die in de raad van toezicht bestemd zijn voor (vertegenwoordigers van) aandeelhouders nog bezet door bankmanagers.

Daarentegen hechtte Siemens, dat veeleer als familiebedrijf werd bestuurd, steeds meer waarde aan een volle kas en aan zo weinig mogelijk invloed van de banken. Ook nu tegenwoordig geen leden van de Siemens-familie meer aan het roer zitten en de nazaten van de oprichter nog amper 7 procent van het stemgerechtigde kapitaal bezitten, zijn zij door het zesvoudige stemrecht van de prioriteitsaandelen nog altijd de meest invloedrijke aandeelhouders.

Bovendien kwam Siemens na de Tweede Wereldoorlog veel beter uit de startblokken. AEG, dat zijn projecten en klanten vooral in het oosten had, moest in West-Duitsland praktisch weer van voren af aan beginnen, terwijl zijn concurrent de baas bleef over zijn in West-Berlijn gelegen Siemensstad en ook in zijn Zuidduitse vestigingen de produktie vrij snel kon hervatten. Dikke winsten boekten de Siemensmanagers vooral als hoofd- en hofleverancier van de Bundespost - een terrein waarop de marktleider weinig te duchten had van het in de communicatietechniek zwakke AEG.

Een gunstig belastingregime stelde Siemens in de gelegenheid zijn miljardenwinsten door hoge pensioenreserveringen volledig opzij te leggen en zo de basis te leggen voor een liquiditeitsreserve die in de Duitse industrie zijn weerga niet kent. In het boekjaar 1992/93 bijvoorbeeld kwam twee derde van het jaarresultaat op het conto van de professioneel beheerde beleggingen.

AEG heeft een dergelijke buffer nooit kunnen vormen. Weliswaar was er, onder leiding van de naoorlogse topman Hans C. Boden en geholpen door de Korea-boom in het begin van de jaren vijftig, sprake van een succesvolle come-back, maar bij hun inhaalrace namen de op hun grote concurrent gefixeerde Frankfurters ook dikwijls opdrachten aan onder slechtere voorwaaarden. Het hoge expansietempo vergde veel vreemd vermogen en dat liet navenant diepe sporen achter op de resultatenrekening.

Aanvankelijk versluierde de tot 1970 volgehouden dividenduitkering op Siemenshoogte de sluipende erosie. Maar in de jaren daarna moesten de AEG-managers steeds riskanter manoeuvres uithalen om nog een enigszins fatsoenlijke winst te tonen. Hoe weinig spek de onderneming in de vette jaren had gekregen, bleek toen technische problemen bij de kerncentrale Würgassen en zes andere reactoren van hetzelfde type een bres van enkele miljarden D-mark in de concernkas sloegen. Bij de toepassing van de kokend-water-technologie van General Electric meenden de ingenieurs van AEG een betere variant te kennen, maar dat pakte verkeerd uit. Daarentegen viel op de door Siemens gefabriceerde hoge-druk-reactoren van Westinghouse niets aan te merken.

Over 1974 moest AEG voor het eerst het dividend passeren. Laat men de sinds 1988 door Daimler-Benz gegarandeerde dividenden (ter hoogte van een vijfde van de eigen uitkering) aan de amper twintig procent kleine beleggers buiten beschouwing, dan hebben de eigenaren nu al 22 jaar geen cent meer verdiend.

Om een ondergang te voorkomen moesten de kapiteins van het geteisterde schip steeds opnieuw ballast over boord gooien. Zo lieten zij in 1975 aan hun Osram-partner Siemens de alleenheerschappij over de traditierijke gloeilampenfabriek. Een jaar later trokken ze zich, eveneens ten gunste van de Münchenaren, ook terug uit de Kraftwerk Union (KWU) en de Transformatoren Union (TU); in beide gevallen ging het om een belang van vijftig procent. En in 1980 verzilverden ze de firma Hartmann & Braun (meet- en regeltechniek) door verkoop aan Mannesmann.

Maar zelfs door de verkoop van het tafelzilver waren de verliezen niet te stoppen. In augustus 1982 moest de twee jaar eerder aan de concerntop gekomen Heinz Dürr uitstel van betaling aanvragen. Hulpeloos zag de Zwabische middenstander hoe Bosch en Mannesmann hem de AEG-parel ANT in Backnang (communicatietechniek) afhandig maakten. In dit bedrijf had AEG tot dat moment met beide partners en het verzekeringsconcern Allianz een belang van 49 procent.

De sanering van AEG was in 1985 niet “succesvol afgesloten”, zoals topman Werner Breitschwerd meende. Op zijn lange weg langs de rand van de afgrond had het concern niet alleen kansen gemist, maar ook veel van zijn beste managers verloren. Ze waren een gemakkelijke prooi voor slimme headhunters. Sinds Hans Groebe bijna twintig jaar geleden plaats moest maken voor Walter Cipa uit het Roergebied, lukte het niemand uit de eigen gelederen meer om aan de concerntop te komen. Daarentegen kon Siemens steeds kiezen uit genoeg eigen kweek. Cipa, die bij AEG eveneens faalde, zag dan ook een “gedurende vele jaren fundamenteel tekortschietend personeelsbeleid” als werkelijke oorzaak voor de neergang van het op één na grootste Duitse elektronica-concern.

De door abstracte high-tech-visioenen bevangen Daimler-bestuurders hebben deze lacune in het management ongetwijfeld veel te laat onderkend. Door de overneming gaven zij AEG weliswaar de nodige financiële rugdekking om het vertrouwen van de weifelende klanten terug te winnen. Maar op het personele vlak viel van hen niet veel te verwachten. Daarvoor liepen hun ervaringen te ver uiteen. Blijkbaar zagen de bazen van het op een solide marktbasis opererende autoconcern over het hoofd welke problemen zoal opdoemen voor een bedrijf dat actief is op zulke uiteenlopende terreinen als datacommunicatie, spoorwegtechniek of industriële automatisering, waar de concurrentie moordend is.

Bij alle drukte in de strijd om het naakte bestaan had het afgeslankte AEG niet de kracht om in een van zijn kernactiviteiten bij de eerste drie of vier global players te komen, wat voor zijn voorbestaan op lange termijn noodzakelijk was. Zelfs op terreinen waar AEG dit met aanzienlijke inspanningen probeerde, zoals bijvoorbeeld in de spoorwegtechniek (door de overneming van de railactiviteiten van MBB en MAN), moest het bedrijf zijn toevlucht zoeken bij een sterkere partner. De locomotief in deze branche wordt bestuurd door een ABB-manager en in de naam 'ABB Daimler-Benz Transportation' duikt AEG al niet eens meer op.

Zelfs bij huishoudelijke apparaten, een van de activiteiten die tot het laatst nog enigszins rendeerden, kwamen de op inkrimpen georiënteerde AEG-managers door het wereldwijde concentratieproces uiteindelijk buitenspel te staan. In het Zweedse Electrolux-concern vond saneerder Stöckl ten slotte een koper die vier keer zoveel omzet maakte als AEG.

Hoe moeilijk het is om te overleven als je geen aansluiting meer hebt bij de wereldtop, moesten Edzard Reuter en zijn AEG-stadhouder Stöckl ook ervaren bij hun dochteronderneming Olympia (kantoortechniek). Halverwege de jaren zeventig werkten bij de eens gerenommeerde typemachinefirma 13.000 mensen; in oktober 1991 liet de AEG-topman aan de resterende 2.700 Olympia-medewerkers weten dat het bedrijf zich terugtrok uit de kantoorcommunicatie, die tot dat moment voor 'kernactiviteit' was doorgegaan.

In tegenstelling tot hun AEG-collega's wendden de Siemens-managers hun goed gevulde kas aan om zich onder de elite van de wereldmarktleiders te scharen. In de medische techniek zijn ze koploper, in de automatisering liggen ze op de tweede plaats en in de bouw van kerncentrales nemen ze de derde positie in. In de produktie van microchips zitten de Münchenaren qua volume weliswaar in de achterhoede, maar ze zijn er inmiddels wel in geslaagd in technologisch opzicht bij de top aan te klampen. En dat levert mooie winsten op.

Daarentegen zit het concernplanner Reuter dwars dat de impulsen van Daimler zelfs niet voldoende waren om de AEG-divisie industriële automatisering zelfstandig te laten voortbestaan. Zelfs het weer in dienst nemen van een reeds gepensioneerde directeur van de vestiging in Sindelfingen als AEG-lobbyist bij de planning van nieuwe Mercedesfabrieken, had niet het beoogde resultaat.

Of het nu kwam door onderhuidse weerstand tegen de impopulaire verliesmaker uit Frankfurt, of doordat de AEG-techniek niet beantwoordde aan de hoge eisen van de nieuwe fabriek in Untertürkheim - meestal won Siemens de race. Zelfs het plan van Reuter om AEG de communicatie- en automatiseringssystemen voor de nieuwe hoofdvestiging van Daimler te laten verzorgen en zo aan een toonaangevend project te helpen, mislukten. Een te krappe offerte en technische gebreken bezorgden AEG een gevoelig verlies.

Veel wijst erop dat AEG heeft moeten boeten voor de blunders van de Daimler-strategen, die zich te veel, en dat ook nog in te korte tijd, op de hals haalden. De moeizame integratie van Dornier en MBB, de activiteiten op software-gebied, de overneming van de zwaar aangeslagen Nederlandse vliegtuigbouwer Fokker en, niet te vergeten, een drastisch bezuinigingsprogramma in het aloude autobedrijf - dat alles was zelfs voor een reus als Daimler-Benz te veel.

Als we de acute noodgevallen DASA en Fokker meetellen, dan wordt van de Daimler-managers momenteel op drie plaatsen tegelijk noodhulp verlangd. Daarbij heeft de langdurige patiënt uit Frankfurt, verminkt door het jarenlange gebruik van paardemiddelen, veruit slechtste uitzichten op een heilzame aanpak door zijn grootaandeelhouder. AEG werd in Stuttgart tot op de hoogste managementniveaus nooit als volwaardig lid van de 'Daimler-familie' erkend; aan zijn technologische kunnen werd veeleer getwijfeld. Al snel werd gesproken van een noodlottige miskoop.

Wanneer Reuters opvolger Jürgen E. Schrempp, die wars is van sentimentele high-tech-dromen, nu de overgenomen boedel met de hem kernmerkende vastberadenheid op orde brengt, dan laten daar “bij Daimler”, eens de sieraad van de Duitse industrie, maar weinig medewerkers een traan om. De miljarden die voor een onvervuld visioen werden geofferd doen al genoeg pijn. © Copyright: Die Zeit