Antropologie rukt op in bedrijfsleven

Prof.dr. W.C.J. Koot werd enkele maanden geleden benoemd tot de eerste hoogleraar bedrijfsantropologie in Nederland. Wat kunnen antropologen betekenen voor ondernemers? Over stammen en culturen in het bedrijfsleven.

AMSTERDAM, 29 NOV. De tijd dat antropologen zich uitsluitend bezighielden met het bestuderen van primitieve volkeren en exotische rituelen is voorbij. De antropologie heeft in het bedrijfsleven een nieuw interessant studie-object gevonden: directies, middenkader en werknemers vormen 'tribale groepen' die het bestuderen meer dan waard zijn.

“Een bedrijf herbergt diverse culturen en er doen zich allerlei interculturele processen voor”, zegt prof.dr. W.C.J. Koot, die enkele maanden geleden aan de Vrije Universiteit werd aangesteld als de eerste hoogleraar bedrijfsantropologie in Nederland. Een directie heeft een andere cultuur dan de produktiemedewerkers en een afdeling beveiliging vormt een andere 'stam' dan Personeelszaken. Hoe gaan managers met elkaar om, hoe reageren arbeiders in een buitenlands filiaal op het bezoek van de president-directeur die peptalk komt afsteken? Allemaal voer voor bedrijfsantropologen.

Koot kwam bij toeval in de bedrijfsantropologie terecht toen een bevriend organisatie-adviseur hem enkele jaren geleden vroeg een aantal studenten uit te lenen om onderzoek te doen in het bedrijfsleven. Vóór die tijd had Koot zich voornamelijk beziggehouden met onderzoek naar migranten. Sinds de VU in 1989, in navolging van de Utrechtse universiteit waar Koot aan verbonden was, een afstudeerrichting Cultuur, Organisatie en Management heeft, wordt de vakgroep overspoeld door nieuwe studenten. De veelbesproken 'globalisering' zal veel werk voor antropologen met zich meebrengen, verwacht Koot, die tevens organisatie-adviseur is en onder meer onderzoek deed naar de corporate identity ('wij-gevoel') in een gasfabriek, bij het ministerie van economische zaken en bij Verkade. Immers, de toenemende samenwerking tussen personen en groepen van verschillende nationaliteit zal steeds vaker contrasten blootleggen en etnisch verzet veroorzaken.

De antropologie heeft het bedrijfsleven iets te melden, vindt Koot. “Er spelen zich veel interculturele processen af in een bedrijf, vooral bij joint-ventures, fusies en relaties met buitenlandse vestigingen. Daarbij kan van alles mis gaan. De taak van de antropoloog is om door middel van 'veldwerk' in het bedrijf bestaande gedragspatronen als gebrek aan betrokkenheid, angsten en 'machtswellust' in kaart te brengen en het management zo te sturen dat ze die patronen doorbreken of juist stimuleren.”

Koot deed ooit onderzoek naar het succes van een vestiging van een groot elektronicaconcern in Karinthië. Tegen het economisch tij in bleef deze vestiging met veel winst draaien. Het succes bleek voor een belangrijk deel te danken aan de sterk etnische rivaliteit tussen een vestiging van hetzelfde concern in Wenen en de Karinthische fabriek. De Karinthiërs boksten op tegen de 'arrogante' Weners, die op hun beurt de werknemers van de andere vestiging beschouwden als 'stomme boeren'. Koot: “De concernleiding wilde dit rivaliteitspatroon doorbreken en de werknemers wijzen op de gemeenschappelijke vijand, de Japanners. Maar dat vijandbeeld sloeg helemaal niet aan en na enige tijd ging de directie inzien dat etnische rivaliteit zo slecht nog niet is voor een bedrijf.”

Het Oostenrijkse voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is dat het management zich verdiept in 'de onderkant' van het bedrijf, aldus Koot. “Managers zijn sterk geneigd het hele bedrijf naar hun hand te zetten, uit angst om de greep op de werknemers te verliezen. Ze gaan daarbij makkelijk voorbij aan hetgeen er onder het personeel leeft.” Zo wordt bij fusies maar al te vaak vergeten dat er wederzijds meestal sterke (voor)oordelen leven. Koot noemt het voorbeeld van een Vlaams bedrijf dat werd overgenomen door een Nederlandse onderneming. 'Op naar de Derde Wereld', placht de Nederlandse directeur te zeggen als hij 's morgens naar zijn kantoor in Brugge vertrok. De Vlamingen voelden zich overheerst door de 'paternalistische' Nederlanders en gingen expres Vlaams praten zodat de directie hen niet zou verstaan. “Hetzelfde zie je bij Nederlandse bedrijven die door een Duitse firma worden overgenomen”, aldus Koot. “Niet het cultuurverschil is zo belangrijk, alswel de machtsverhoudingen. De onderliggende partij gaat meestal dwarsliggen, sluit de eigen groep af voor de 'indringende' partij en gaat de eigenheid onderstrepen.” Een heel normaal proces, aldus Koot. “Iedereen is op zoek naar geborgenheid en wil de eigen belangen veiligstellen.”

Dwarsliggende werknemers komen niet alleen voor bij fusies, maar ook bij reorganisaties. Pas als het lukt de machtsverhoudingen te veranderen, bij voorbeeld door de verongelijkte partij hogere posities te geven, krijgt de fusie of reorganisatie een kans van slagen. Taak van de antropoloog is de bedrijfstop te wijzen op risicofactoren bij een fusie. Op basis daarvan brengt hij advies uit over het plan en over het tempo waarin de fusie moet worden uitgevoerd. Koot: “Het voordeel van een antropoloog boven een organisatiedeskundige zonder antropologische achtergrond, is dat de eerste gewend is te kijken naar afwijkingen. Hij ziet snel wat er mis is.”

Moeilijker nog dan fusies en overnames in het bedrijfsleven zijn fusies en reorganisaties in de non-profitsector, aldus Koot. “Daar ontbreekt vaak elke drijfveer om samen te werken, aangezien de fusie niet een idee van de directie is, maar van de overheid die geld wil besparen. Hetzelfde geldt voor het onderwijs. Niet de kwaliteitsverbetering van de zorg of het onderwijs is het doel, maar bezuinigen.” Het personeel voelt zich in dergelijke situaties vaak zo machteloos dat een reorganisatie een zeer moeizaam proces wordt.

Een concreet geval van gebrek aan betrokkenheid kwam Koot ooit tegen bij onderzoek bij een arbeidsbureau. Het personeel miste enthousiasme en toonde geen enkele vorm van eigen initiatief. Om zijn werknemers te stimuleren had de kersverse directeur nieuwe managementlagen bedacht, 'units' ingesteld en zelfs de logo's veranderd. De samenwerking tussen het personeel werd er echter niet beter op en ook het eigen initiatief bleef achterwege. Daarop nam de directeur een bureau in de arm om het personeel te trainen in klantgerichtheid. Toen ook dat niet hielp, stuurde de wanhopige directeur zijn werknemers een kaart met de tekst HELP! Enkele maanden later stapte de man op. Koot: “Onderzoek achteraf leerde dat het personeel in de loop der tijden helemaal lamgeslagen was. Elk idee was in het verleden verloren gegaan door de bureaucratie in het arbeidsbureau. Daar kwam bij dat de buitenwereld regelmatig liet merken dat 'uit zo'n stoffige organisatie toch niets goeds kon komen' en dat Den Haag steeds nieuwe richtlijnen en bezuinigingsvoorstellen stuurde. Dat onderzoek heeft mede geleid tot de reorganisatie van de Arbeidsvoorziening.”

Het Nederlandse bedrijfsleven zou minder management-drang moeten vertonen, luidt Koots advies. “Uit die beheersneiging volgen de grootste missers. Managers hollen steeds harder en plannen steeds meer, maar staan te weinig stil bij wat zich hier en nu afspeelt. Het management is voortdurend bezig met de gewenste cultuur en niet met de aanwezige cultuur. Managers zijn bang om stil te staan bij afwijkingen, subcultuurvorming en machtstegenstellingen. Door er aandacht aan te besteden zijn ze bang het te versterken. Men ziet mislukkingen als incidenten, terwijl er meestal meer achter zit. Ik heb eens een congres georganiseerd over mislukkingen. Er was nauwelijks een spreker te krijgen.”