Karel Bos bouwde multinational op zonder één cent van de bank

Bankiers wordt de toegang tot zijn bedrijf bruusk geweigerd. Karel Bos, fabrikant van uitlaatsystemen, heeft ze niet nodig. Zonder één cent vreemd vermogen beheert hij de Bosal-groep, een afkorting van de namen Bos en Alkmaar. Zijn bedrijven zijn gevestigd in drie continenten en goed voor een jaaromzet van 1,2 miljard gulden.

Zelfs op 67-jarige leeftijd weet Karel Bos zijn naaste medewerkers nog dagelijks te inspireren. Zij bewonderen vooral het low profile waarmee Bos is uitgegroeid tot een industriële reus, die zich met een produktie van zeven miljoen uitlaatsystemen per jaar heeft ontwikkeld tot één van de drie grootste aanbieders op dit gebied in de wereld. De produkten van Bosal worden verkocht in meer dan 100 landen.

Het begon allemaal in Alkmaar waar de vader van Karel Bos in 1923 de eerste uitlaatsystemen leverde. Maar de werkelijke groei van het bedrijf viel na de oorlog samen met de massa-produktie in de autoindustrie. Met geleend geld van zijn vader zette de MTS'er Karel Bos in 1952 in Zuid-Afrika de eerste industriële produktie van uitlaatsystemen op. Via Canada keerde hij in 1968 terug naar Europa. Bosal is inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf met 6500 werknemers en werkzaam in drie continenten, waar 28 produktiebedrijven en 45 distributiecentra zijn gevestigd.

Naast de kernactiviteit van de uitlaatsystemen produceert Bosal tegenwoordig ook andere gelaste stalen pijpen, trekhaken, kriks, dakdragers, magazijnstellingen en cabines voor industrële voertuigen. Hoe die groei van zijn bedrijf zo snel in zijn werk is gegaan? “Als juffrouw opportunity tegen je glimlacht, dan glimlach je terug”, zegt Bos. Een wat zorgvuldiger verklaring voor het succes van Bosal lijkt echter dat de ideeën van supersaneerder Ignacio Lopéz van Volkswagen, die van de wiskundige Eliyahu Goldratt die zich bezighoudt met het analyseren van produktieprocessen, alsmede methoden uit de Japanse autoindustrie als just-in-time en kaizen (het tijdens het produktieproces zelf nog werken aan een permanente kwaliteitsverbetering), vrijwel nergens zo nauwgezet in de praktijk worden toegepast als bij Bosal.

Naaste medewerkers kijken er al lang niet vreemd meer van op wanneer zij door Karel Bos om kwart over zes in de ochtend uit hun bed worden gebeld voor de eerste vergadering. “Ook had ik in mijn begintijd bij Bosal 's middags vaak honger”, zegt een stafmedewerker. “In mijn vorige baan was ik gewend dat mijn secretaresse een lunch liet komen als ik tussen de middag onverhoopt door moest werken. Maar bij Bosal had ik al snel door dat je geacht wordt zelf je bruine boterham met kaas mee te nemen. Ook al kun je vliegen met de company-jet en staat er een auto met chauffeur voor je klaar.”

Een auto die echter wel contant is betaald. Want aan leasen verdienen de banken geld en daar is Bos geen voorstander van. “We betalen alles contant. Als je cash flow goed is, kun je snel groeien. We hebben ons ook nooit uitgesloofd om publicitair aan de weg te timmeren. Waarom zouden we? We zijn in ons bedrijf uiteindelijk niet afhankelijk van beleggers die we een mooi verhaaltje moeten voorschotelen. Het enige dat telt is de klant. Daar hebben we een mooie brochure voor gemaakt van onze produkten.”

Onlangs was Bos persoonlijk aanwezig bij de opening van het 28ste produktiebedrijf van Bosal, in het Spaanse Zaragoza. Feestelijkheden die Bos gewoonlijk aan zich laat passeren, maar dit keer wilde hij om persoonlijke redenen wel een uitzondering maken. Zijn vriend Ignacio Lopéz heeft zich in de jaren tachtig sterk gemaakt voor de vestiging van de Opel-fabriek van General Motors in Spanje. Lang voordat hij in een 'spionageschandaal' tussen Volkswagen en General Motors terecht kwam, voorspelde de Spanjaard de deelregering van Aragon dat de fabriek van GM veel toeleveranciers en werkgelegenheid zou aantrekken. Een belofte die achteraf niet door iedereen werd nagekomen, maar wel door Bosal dat GM achterna reisde.

De fabrieken van de toeleverancier van uitlaten en auto's zijn op een steenworp van elkaar gevastigd, waardoor de tijd tussen de orders van GM voor uitlaten aan Bosal en de montage daarvan onder de Opel Corsa's en Tigra's slechts tachtig minuten bedraagt. Daardoor heeft GM nooit grote voorraden, opslag- en rentekosten. De onderdelen worden pas in de Opel-fabriek afgeleverd wanneer zij voor de produktie van de auto's zijn vereist (just-in-time).

Na de opening van de nieuwe fabriek was Bos 's avonds echter al op weg naar de Bosal-holding in zijn woonplaats Brasschaat. Een dag later vertrok hij alweer naar Zuid-Afrika. “Ik vond deze bijeenkomst in Spanje echter wel nuttig”, zegt hij. “Want Lopéz is toch de man geweest die de ogen van de Europese industrie heeft geopend en de aanval van de Japanners heeft afgeslagen”.

Wat opvalt is dat Bos een heel wat gematigder toon over Lopéz aanslaat dan de meeste toeleveranciers in de autoindustrie, die zich door de kortingen die de Spanjaard heeft bedongen tegen de muur voelen gezet. “De ideeën van Lopéz zijn een zegen geweest voor de autoindustrie”, zegt Bos. “Want vooral in Duitsland waren toch te veel bedrijven vet gegroeid. De methoden van Lopez hebben het kaf gescheiden van het koren. Onder de toeleveranciers zijn de goede bedrijven overgebleven. Zij profiteren nu van de opleving in de autoindustrie en produceren en verdienen nu dankzij de eisen van Lopéz meer aam hun produkten dan vroeger.”

Maar ook in een aantal andere opzichten ontpopt Bos zich als een eigenzinnige ondernemer. “Iedere fabrikant die niet werkt aan de vernietiging van zijn eigen produkten heeft geen toekomst”, zegt hij cryptisch. Bos doelt met die uitspraak op de milieuproblemen die de toenemende mobiliteit en de daar nauw mee samenhangende autoindustrie veroorzaken. “Produceren op deze manier kan zo niet doorgaan”, zegt hij simpel. “De huidige auto zet 80 procent van zijn energie om in warmte die hij de ruimte inblaast. Dat is niet erg efficiënt. Daarom besteden we veel geld aan research in onze ontwikkelingscentra voor nieuwe produkten, waaronder de ontwikkeling van de Stirlingmotor. Met de ontwikkeling van nieuwe produkten hoop ik de toekomst van ons bedrijf en onze mensen zeker te stellen.”

Efficiëncy is echter troef bij Bosal, waar van de 156 mensen in de fabriek in Zaragoza er slechts zes niet met hun handen werken. Bos heeft wat dat betreft veel opgestoken van de Amerikaanse wiskundige Eliyahu Goldratt die in zijn boek The Goal nauwkeurig heeft uitgezet hoe produktieprocessen zijn te beheersen, waarbij produktie- en leveringspieken worden vermeden en de voorraden niet te hoog oplopen. Goldratt vergelijkt de produktie in een bedrijf met een stel padvinders. Hij laat de kleinste en dikste voorop lopen en de langste achteraan. De lange jongen kan dan gerust af en toe een kwartiertje rust nemen, want hij haalt de korte, dikke jongen toch wel in. “Ik deed dertig jaar geleden al de dingen waar Goldratt nu over schrijft”, zegt Bos. “Want iedere produktie gaat net zo snel als de langzaamste schakel in je produktielijn. Maar Goldratt is interessant omdat je bij het in praktijk brengen van zijn ideeën als fabrikant toch een beetje van je geloof valt. Want in het oude produktieproces was het ondenkbaar dat er iemand stilzat.”

Bosal werkt in zijn produktieproces met kleuren, met stickers waarbij iedereen kan zien hoe ver het produktieproces op een bepaald moment is gevorderd. Een produktie-medewerker kan daardoor precies zien hoe snel het gaat. Als groen prioriteit heeft boven de rest, moet hij eerst groen afwerken voordat hij met geel begint.

Maar net zo min als er nog slechte auto's worden geproduceerd, worden er ook geen slechte uitlaat-systemen meer gemaakt. Dat er tussen de gemiddelde tijd dat een uitlaat moet worden vervangen bij een Lada (15 maanden), Volkswagen (vier jaar), Jaguar (10 jaar) of Rolls Royce (in principe nooit) zo'n groot verschil zit, komt door de verschillende prijzen die autofabrikanten bereid zijn voor deze produkten te betalen aan Bosal, dat 35 procent van zijn uitlaten als zogeheten eerste montage slijt aan auto- en truckfabrikanten (in Nederland is DAF Trucks klant), terwijl 65 procent wordt afgezet op de zogeheten vervangingsmarkt. Jaarlijks moet de fabriek, ondermeer door het uitbrengen van nieuwe modellen van autofabrikanten, alleen al 500 nieuwe uitlaat-systemen ontwerpen. “Maar kwaliteit is niets anders dan iets volgens specificatie maken”, zegt Bos. “We kunnen als fabrikant een uitlaat net zo lang laten leven als we zelf willen. Maar we leveren wat de klant verlangt en voorzover hij bereid is ons voor een uitlaat te betalen.”