Topmanagers kunnen ook elders leren

Het vijfde discipline praktijkboek. Door Peter Senge, e.a. (MIT Sloan School of Management), Uitg. Academie Service Schoonhoven, 497 blz. Prijs: ƒ 68,00

Dit boek, met de ondertitel 'Strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie', is bestemd voor mensen die hun organisatie effectiever willen maken en tegelijk hun persoonlijke visie willen verwezenlijken. De kunst is een voorsprong te behouden op de concurrent door van hoog tot laag samen sneller te leren. Iedereen wordt daardoor enthousiast, ontdekt dat hij kan meebouwen aan de nieuwe wereld en niet slechts hoeft te reageren op invloeden van anderen. “Wat wil ik de rest van mijn leven? Blijven worstelen met intriges en andere organisatiekwalen of wil ik een grootse organisatie opbouwen?”

Het maken van een lerende organisatie berust op vijf disciplines: persoonlijk meesterschap (onze capaciteiten uitbouwen en een organisatie maken waarin iedereen wordt gestimuleerd zich in de richting van de doelstellingen van zijn keuze te ontwikkelen); mentale modellen (ons beeld van de wereld onderzoeken en hoe dit ons beïnvloedt); gemeenschappelijke visie opbouwen (toewijding van de groep aankweken); teamleren (gspreksvaardigheden en collectief denkvermogen transformeren); systeemdenken (voor effectievere verandering van systemen en om meer in harmonie te blijven met de grootschalige processen van natuur en economie). Deze vijf disciplines - die in uitvoerige recepten worden uitgewerkt - vormen een levenslange leertak op een oneindig ontwikkelingspad.

Heeft men het teamleren of systeemdenken eenmaal enigszins onder de knie, dan kost het oude spel - uw eigen positie verbeteren ten koste van het geheel - meteen al de grootste moeite. De topmanagers moeten leren hun persoonlijk meesterschap en zelfbeschikking te verbreiden over de hele organisatie. Sommigen van hen hebben het inzicht dat niemand het persoonlijk meesterschap van een ander kan verbeteren. Dat je hoogstens een situatie kunt maken die mensen ertoe aanzet zichzelf te ontwikkelen. Als topmanagers er niet in slagen de vonk echt over te brengen, zal het personeel hoogstens gedwee volgen. Het enthousiasme voor persoonlijk meesterschap groeit thans echter zó snel dat er toch heel dringend behoefte is aan methoden om het toch te 'doceren'. Daar persoonlijk meesterschap een respectabel onderzoeksonderwerp voor MIT is geworden, verwacht Senge voor dat 'doceren' binnen een paar jaar het juiste antwoord te hebben. Het boek onderstreept de problemen van topmanagers, van wie altijd nòg meer gevraagd wordt dan van alle andere en die geen kans krijgen voor een 'hoger beroep'. De organisatie hunkert naar heroïsche leiders en vergeeft de topmanagers hun vergissingen niet. Wanneer op dit niveau vergissingen worden gemaakt, zullen de ondergeschikten maar al te graag met een beschuldigende vinger wijzen. Senge vindt dat bedrijven samen een grote verantwoordelijkheid hebben om de problemen in de wereld te helpen oplossen. Hij meldt ook dat in veel bedrijven de veranderingsgezindheid maar schijn is.

Tom Peters stelt in 'Waanzinnige ondernemingen' (Contact, 1995) dat de lerende organisatie niet meer genoeg is. Dat werknemers het heft in eigen hand moeten nemen en zich niet als werktuig van hun baas moeten laten gebruiken. Voor het inzicht van Peters geldt echter hetzelfde als voor dat van Senge: 'doceren' gaat echt niet! Dus een onderzoekprogramma van twee jaar kan in feite het antwoord niet geven.

“Ja, maar wat dan, hoe moet ik dan mijn visie realiseren?” Een antwoord ter overweging: als de top niet bereid is te wachten tot de vonk vanzelf overslaat, zal alle inspanning voor top-down-verbreiding van wat dan ook, dus ook visie, nooit blijvend resultaat opleveren. Er komt dan nooit blijvende autonome groei. Dat is een natuurwet. Delen worden samen een groter geheel, alleen door dat zelf samen te willen. Val dus niet in de valkuil van je eigen macht, maar geef het goede voorbeeld en katalyseer creatieve processen. Geef de bottom-up-processen de ruimte. Blijf als manager niet met je ideeën de rest in de weg zitten. Ga een belangrijk deel van je tijd buiten de deur besteden. Zoek nieuwe leermogelijkheden. Laat zien dat managers niet alleen maar aan optima binnen hun eigen grenzen denken. Stel je managementervaring beschikbaar aan andere organisaties, bijvoorbeeld om samen globalisation van probleem tot oplossing van wereldproblemen te transformeren.

Natuurlijk kan dat loslaten niet in een paar dagen worden gerealiseerd. Zeker niet voor kleine bedrijven, waar de topmanager meewerkend voorman is en veel mensen voortdurend steun van boven moeten krijgen. Maar dat is anders in grote bedrijven waar topmanagers meer dan een half miljoen gulden salaris hebben. Zo'n manager kan toch gewoon wat leukers gaan doen?