Fusie tussen ABN en Amro baarde bankenmoloch

ROTTERDAM, 20 OKT. De fusie van ABN en Amro heeft een bureaucratische moloch gebaard. Vijf jaar na dato is het management er nog steeds niet in geslaagd aan de 'vervetting' een einde te maken. Dit is een van de conclusies komt drs. M. E. Nawas in een proefschrift over de fusie (Management van fusie en integratie. De vorming van ABN Amro), waarop hij vanmiddag promoveert aan de Katholieke Universiteit Brabant.

De bureacratisering is inmiddels door de raad van bestuur van ABN Amro zelf al tot vijand nummer één bestempeld: samen met het consultantsbureau McKinsey wordt gewerkt aan een reorganisatie die meer dan 800 abeidsplaatsen zal kosten. Nawas constateert ook dat de nieuwe bankencombinatie de topmanagers heeft overvallen door het scala van nieuwe kansen die de bank door de schaalgrootte in het buitenlandse zaken kreeg. De nieuwe status ging de top van de bank lange tijd boven de pet; slechts langzaam groeide het management in zijn rol van internationale topbank.

Nawas is zelf werkzaam bij ABN Amro. Ten tijde van het schrijven van zijn disertatie zat hij - afkomstig van ABN - op het directoraat generaal planning & control. Daar ook was het coördinerende fusiesecretariaat gehuisvest. Zijn onderzoek is uniek, zo schrijft prof. dr. J. van Dijck, een van de promotors, in zijn voorwoord. “Het komt niet vaak voor dat een grote onderneming onderzoek mogelijk maakt en in haar keuken laat kijken.”

De fusie van de twee banken was de grootste in de Nederlandse geschiedenis: van de bijna 40.000 medewerkers werden ongeveer 7.500 mensen herplaatst. De nieuwe schaal van de bank, die ABN Amro met één klap in de top 20 van de wereldlijst van banken zette, zorgde voor verschillende onverwachte effecten, zo schetst Nawas.

Gedurende de eerste jaren van de fusie bleven nieuwe zakelijke kansen onontdekt, evenals de bedreiging van sluipende bureaucratisering in met name het Nederlandse bedrijf, waar nu zo'n 30.000 mensen werken. De nieuwe bank werd geconfronteerd met fusievraagstukken op een schaal die zij nooit eerder had meegemaakt en legde tegelijkertijd zware nadruk op behoud van rust onder het personeel, zo zegt Nawas ter verklaring van de traagheid waarmee de organisatie zich aanpaste. “Rust in de tent” vond de bank essentieel om het vertrouwen van medewerkers en cliënten te behouden. Gedwongen ontslagen werden maatschappelijk onaanvaardbaar geacht gezien de ruime winstpositie van de bank. De reactie op de complexe herschikking van zoveel duizenden medewerkers in het Nederlandse bedrijf leidde tot een “vlucht” in zorgvuldigheid en het zoeken naar de objectiviteit van richtlijnen en procedures. “Heel begrijpelijk, maar op een gegeven moment keert het zich tegen je”, aldus Nawas. “De organisatie wordt stroperig.” Medewerkers zelf vonden hun eigen oplossing voor de grotere onzekerheden, al schrikt Nawas ervoor terug om dat alleen aan de fusie toe te schrijven. Het aantal vakbondsleden steeg in een paar jaar van 7,5 procent van het personeel naar meer dan 20 procent.

Dat de consultants van McKinsey nu zijn binnen gehaald om het probleem het hoofd te bieden ziet Nawas als rechtstreeks uitvloeisel van de fusie. Opmerkelijk is wel dat het probleem nu pas wordt aangepakt, terwijl de fusie op het hoofdkantoor in feite al in 1992 achter de rug was. “Dat was toen nog niet haalbaar. Toen stonden er nog zoveel personele verplaatsingen op stapel.”

Een onverwacht voordeel van de fusie was de nieuwe status van de bank in de financiële wereld. Het kostte een paar jaar voordat de topmanagers naar de nieuwe schaalgrootte durfden te handelen. Zij waren eraan gewend dat besluitvorming over grote kredieten aan bedrijven op basis van consensus plaats had. Zij schrokken terug voor de risico's die gemoeid waren met de omvangrijke internationale emissies van pakketten aandelen en obligaties en de handel voor eigen rekening van de bank op de financiële markten.

Pag.14: Succes investment banking bepaald door snel beslissen

Juist in die activiteiten, die gebundeld zijn onder de noemer investment banking, wordt succes bepaald door snelle beslissingen en individuele allure. Nawas: “Grotere posities op de financiële markten durfde men eerst niet in te nemen, dat was men in zijn cultural heritage niet gewend.” Inmiddels is er, mede door de instroom van buitenlandse experts, een omwenteling gaande. ABN Amro heeft de afgelopen twee jaar een hele serie buitenlandse overnames gedaan, vooral in de sector investment banking. Daarmee zijn een paar duizend nieuwe buitenlandse medewerkers gerecruteerd. De bank is steeds duidelijker een internationale bank die haar hoofdkantoor op basis van historische overwegingen in Amsterdam heeft staan.

De verwachte financiële voordelen van de fusie, in termen van rendement en extra waarde voor de aandeelhouders, blijken nauwelijks op te treden, zo constateert Nawas. Hij vergelijkt daarvoor het ABN Amro-fusieproces met de - voornamelijk - Amerikaanse literatuur over de gevolgen van bankenfusies en met de fusie van de kleinere banken Mees & Hope en Pierson, Heldring & Pierson, twee dochters van ABN Amro. Deze fusie werd eind 1992 aangekondigd. Voor het schrijven van zijn proefschrift heeft Nawas onder meer inzage gehad in vertrouwelijke informatie van de bank (die overigens nergens letterlijk wordt geciteerd). Verder heeft hij twee maal gesprekken gevoerd met een groep van topmanagers van ABN Amro: ongeveer 20 mensen eind eind 1993 en met een achttal een herhalingsgesprek twee jaar later. Uit deze gesprekken komt een opmerkelijk cultuurverschil tussen de twee “bloedgroepen” ABN en Amro naar voren.

Begin 1990 wist iedereen dat de Amro op zoek was naar een nieuwe fusiepartner, doordat de grensoverschrijdende fusie met de Belgische Generale Bank het jaar er voor op de klippen was gelopen. Ook de bestuurs-top van de ABN was toen al tot de conclusie gekomen dat zelfstandigheid niet langer een levensvatbare optie was en dat men open moest staan voor een fusie. Naar buiten toe verborg de ABN-top dat echter zorgvuldig. Openbaarmaking zou immers slechts tot speculatie in de media, onder het personeel en onder “de collega-concurrenten” leiden. “Een typisch stijlverschil in de communicatie”, meent Nawas. “Amro was open, de ABN vond dat het pas bekend moest worden als het zover was.”

    • Menno Tamminga