Timmermans verlaat DSM op hoogtepunt van succes

Juist nu het Limburgse chemieconcern DSM een financieel topjaar beleeft, besluit de pas 57-jarige financieel directeur Ad Timmermans te vertrekken. Hij maakt na een succesvolle 32-jarige carrière bij DSM vrijwillig plaats voor 'jong bloed'. Over de grondige reorganisaties van de afgelopen jaren zegt hij: “Wij hebben nooit de botte bijl gehanteerd en daarom zijn ze weliswaar pijnlijk maar toch goed verlopen.”

Uitgerekend op een moment dat chemie-concern DSM 'een van de beste jaren uit zijn geschiedenis' beleeft, neemt de financieel directeur afscheid. Na 32 jaar aan het bedrijf verbonden te zijn geweest begint de 57-jarige jurist Ad Timmermans voor zichzelf als adviseur in pensioenzaken, ondernemingsrecht en beursintroducties. Daarnaast gaat hij een aantal commissariaten bekleden, bij Macintosh, Amsterdam Option Traders en Thomassen en Drijver. Een opmerkelijke carrière.

Timmermans maakt vrijwillig plaats voor 'jong bloed' en heeft met de overige drie leden van de raad van bestuur naar tevredenheid een regeling getroffen tot aan zijn pensioen op 62-jarige leeftijd, per 1 januari 2000. Hij had al eerder voor zichzelf willen beginnen, maar vond zijn werk bij DSM steeds te interessant om die stap te zetten.

Dat hij in Leiden werd geboren was puur toeval. Ad Timmermans' vader was stratenmaker en trok met vrouw en de veertien maanden oude dochter met de woonwagen naar de plaats waar gewerkt moest worden. Dat was Sassenheim. Maar op weg daarheen wenste Ad het levenslicht te zien. “In zo'n woonwagen bestaat het slaapvertrek uit dubbele stapelbedden, die aan drie kanten gesloten zijn. In die situatie schijnt het lastig bevallen te zijn en dus ging mijn moeder naar het Academisch Ziekenhuis in Leiden”.

Het gezin koos uiteindelijk echter Oss als domicilie. Daar ging hij in de oorlogsjaren - tot zijn tiende woonde het gezin in de woonwagen - ook naar school. 'Doorgaan' hield gewoonlijk in naar de ambachtsschool, 'doorstuderen' bracht de leerling naar de mulo. De frater op de lagere school meende dat Ad naar het Karmelietengymnasium moest, waar alleen een alfa-kant was. Timmermans voelt zich een bèta-man van nature. En de zes talen die er toen tot zijn ergernis werden ingestampt, zouden later zijn studiekeus bepalen. “Nederlands recht, na eerst een jaartje filosofie. Dan was ik er tenminste zeker van dat ik nooit meer met buitenlandse talen zou worden geconfronteerd”. Zijn vader, inmiddels onderaannemer betreurde het overigens wel dat Ad hem niet in de zaak zou opvolgen.

Toen hij in 1963 afstudeerde 'kon je met juristen sloten dempen', maar Timmermans had geluk. Zijn hoogleraar - Van der Grinten - was benaderd door het hoofd van de afdeling juridische zaken van de Staatsmijnen en Van der Grinten had Timmermans genoemd. Het bedrijf, een tak van 's rijks dienst, telde ruim 40.000 werknemers. Zijn afdeling telde niet minder dan elf juristen en een zeshoofdig secretariaat. “Dat was ook niet verwonderlijk, want je had met complexe juridische problemen te maken”, vertelt Ad Timmermans. “Door die link met het rijk lagen arbeidsrechtelijke kwesties, sociale verzekeringen en dergelijke allemaal anders dan in de rest van het bedrijfsleven. Daarnaast was de onderneming als onderdeel van het rijk niet verzekerd en was er dus veel werk te doen bij 'mijnschades' aan huizen als gevolg van inzakkende grond. Allemaal werk voor de juridische afdeling. Daarnaast moest je gevallen uitzoeken van mijnwerkers, die eerder in het buitenland in de mijnbouw hadden gezeten, maar zogenaamd onder de Limburgse grond een stoflong hadden opgelopen. Op die gebieden is in de loop der jaren heel interessante jurisprudentie ontstaan”.

In het jaar dat Timmermans op die juridische afdeling kwam te zitten 'begon het met het aardgas' uit Slochteren. “Daar hadden de Staatsmijnen verstand van, want zij leverden sinds mensenheugenis cokesovengas aan de Limburgse gezinnen. Dat aardgas werd een zaak van de Staat, Shell, Esso en de Staatsmijnen. Ook daar kwam veel juristerij bij kijken”.

Na vier jaar werd hij secretaris van de president-directeur, weer twee jaar later werd hij directeur van de juridische afdeling.

“Het bedrijf was in die tijd actief op drie gebieden. Natuurlijk de kolenmijnbouw, maar daarnaast waren er ook de cokesfabrieken, waar het ovengas werd geproduceerd. Die fabrieken zijn continu in bedrijf, omdat er grote schade zou ontstaan als ze worden stilgelegd en weer opgestart. De afname van cokesovengas had echter geen continu karakter, niet gedurende de dag en ook niet door de seizoenen heen. Als bedrijf moet je dus iets met dat gas. Daaruit is de chemische industrie voortgekomen, de produktie van ammoniak waaruit kunstmest wordt gemaakt. Vanuit het basisprodukt ammoniak vertakt zich een ongekend aantal chemische mogelijkheden.”

De ene mijn na de andere werd gesloten - de laatste in 1973 - en de onderneming kreeg haar energie inmiddels uit Groningen. “Bij de exploratie van het aardgas hebben we onze expertise op technisch en economisch, maar ook op juridisch gebied ingebracht. Wij hadden hier natuurlijk ook de 'hardware' onder de grond liggen”. DSM heeft er een aardige erfenis aan overgehouden. Al sinds 1963 zijn de aardgasbelangen van de Staat in beheer toevertrouwd aan DSM. Timmermans spreekt van een 'trustee-functie'. De aardgasaandelen zijn eigendom van de Staat, maar het beheer ervan is overgelaten aan DSM, via Energie Beheer Nederland (EBN). De certificaten staan op naam van DSM, hetgeen jaarlijks 130 miljoen oplevert. “Het delen in die winst blijft hoe dan ook. Vraag is natuurlijk of die trustee-functie eeuwigheidswaarde heeft.”

In een milieu van economen en ingenieurs klom de jurist Timmermans gestaag naar boven. “Als chef juridische zaken behoor je eigenlijk al tot het 'ondernemersdeel' van het bedrijf. Je bent eenvoudig mede-verantwoordelijk voor de uitkomsten”. Hij werd achtereenvolgens chef van de hoofdgroepen energie, bouw en meststoffen. De uiteindelijke 'draai' naar financiële zaken was eigenlijk een noodgreep. “De toenmalige directeur die verantwoordelijk was voor financiën overleed heel plotseling. In het weekend moest een oplossing worden gevonden en besloten werd dat ik voorlopig op die stoel zou zitten om de trein op de rails te houden”. Timmermans zou er niet meer van af komen. Hij heeft elf jaar in de raad van bestuur gezeten.

Het financiële vak heeft hij nooit geleerd. “Daar rol je in. Je moet ook niet proberen om je met geweldig veel studie dat vak eigen te maken. Het gebeurde bij mij ad hoc. Ik heb nooit zo ontzettend zitten studeren. Als ik op een probleem stuitte wilde ik er van mijn medewerkers álles over weten. In zo'n bepaald gebied daal je dan helemaal af. Dat blijft natuurlijk smal, maar al peilend durf ik toch wel te zeggen dat ik een aardige breedte heb bereikt. Vraag mij niet om een balans te maken. Dat hoeft ook niet, want daar zijn anderen voor die het uitstekend kunnen.”

Timmermans: “Uitgebreide financiële kennis is ook helemaal niet vereist voor deze functie. Het gaat er om dat je goede deskundigen om je heen hebt. Zij moeten een zaak goed voorbereiden. Vervolgens leid ik de discussie daarover en neem ik uiteindelijk een beslissing waar ik voor sta. Het is mij in de loop der jaren wel duidelijk geworden dat het niet nemen van een beslissing uiteindelijk vaak funester is dan het nemen van een foute beslissing”.

Hoe zeer Timmermans ook verzeild raakte in economische problematiek, hij bleef een lijntje openhouden naar zijn oude vak als rechter-plaatsvervanger in de rechtbank van Roermond. Meestal werd hij betrokken bij procedures rond arbeidsconflicten, industriële eigendommen of andere kwesties die ondernemingen aangingen. In een enkel geval was hij derde man bij de strafkamer in een geleende toga. (“Die dingen passen altijd wel”.) Een hobby waaraan overigens nogal wat werk verbonden was, gezien de tientallen centimeters hoge dossiers die voorafgaand aan de zittingen bij hem thuis werden bezorgd.

Als jurist en financieel directeur heeft Timmermans met zowel geld als mensen leren omgaan. Volgens hem hebben sociale zorg voor werknemers en overlegcultuur een belangrijke economische betekenis. Door dat 'sociale gezicht' van de company heeft DSM een aantal belangrijke reorganisaties kunnen doorvoeren zonder veel arbeidsonrust. De mijnsluitingen dwongen de onderneming om het personeelsbestand in Limburg terug te brengen van 40.000 tot 10.000 werknemers. Toen eind jaren tachtig de toekomst er verre van rooskleurig uitzag voor DSM werd het plan Concern 2000 opgesteld. Er werd begin '90 een begin mee gemaakt. Stonden er in 1991 nog 24.764 mensen op de loonlijst, halverwege dit jaar is dat aantal met een derde geslonken tot 17.636. In Limburg - DSM heeft vestigingen in de rest van Europa, de VS, Japan en het Verre Oosten - liep het aantal medewerkers terug van twaalf- tot achtduizend.

“Wij hebben nooit de botte bijl gehanteerd en daardoor zijn die reorganisaties weliswaar pijnlijk, maar toch goed verlopen. Niemand is er hier op een kwalijke manier uitgewerkt. Maar ik vind, nu de laatste reorganisatie tot een eind is gebracht, dat de onderneming onder het personeel aan een 'DSM-gevoel' moet werken. De mensen die zijn overgebleven vrezen wellicht dat zij alsnog aan de kant worden geschoven. Die onzekerheid moet worden weggenomen. Dat is overigens wel ingewikkeld. Maar in dat personeelsbeleid moet veel worden geïnvesteerd”.

De laatste reorganisatie heeft veel banen gekost, maar van DSM wel een gezond bedrijf gemaakt. Het bedrijfsresultaat van het chemieconcern is over de eerste helft van dit jaar ten opzichte van '94 met 771 miljoen gulden gestegen, tot 1.006 miljoen dit jaar. De winst is bijna verviervoudigd ten opzichte van de eerste twee kwartalen van '94. Die stijging is vooral het gevolg van hogere marges van koolwaterstoffen, kunststoffen, chemische produkten en meststoffen. Verder was er een hogere afzet van met name bulk-kunststoffen, elastomeren, engineering-kunststofprodukten en harsen. Ze droegen belangrijk bij aan de resultaatsverbetering. Voor die laatste produkten bleven in de verslagperiode wel de marges onder druk als gevolg van de gestegen grondstofkosten.

Het grootste probleem voor DSM lijkt de vraag waar het bedrijf met zijn geld naar toe moet. De te verwaarlozen netto-schuld beloopt nu 310 miljoen gulden op een eigen vermogen van vijf miljard. De liquiditeit van de onderneming is uitstekend te noemen. Langlopende schulden kan het bedrijf toch niet aflossen. Voor dit jaar verwacht het concern voor 700 miljoen gulden te zullen investeren. Voor grote onderhoudsbeurten is 300 miljoen uitgetrokken en 400 miljoen gaat naar de bouw van fabrieken in het buitenland. In die 700 miljoen zijn dus niet de eventuele aankopen van bedrijven meegenomen waar DSM een oog op heeft laten vallen. Het liefst, zei Timmermans vorige maand nog, zou DSM uitbreiding zoeken in de fijnchemie, met name in de sfeer van 'building blocks', moleculen die in de farmaceutische industrie als basiscomponent voor een medicijn worden gebruikt.

“Het is niet onaardig om op zo'n moment te vertrekken”, zegt Timmermans. “Een mooi toeval, maar eerlijk is eerlijk, ik had het vier jaar geleden al aangekondigd. Buiten mijn wens nog iets anders te gaan doen, is het ook goed. De hele raad van bestuur bestaat uit mensen die ongeveer even oud zijn. Je kunt het best een mixture van leeftijden hebben. Dat weerspiegelt de maatschappij beter en waarborgt betere culturele wortels. Dat ik dus ga is ook in het belang van DSM. Er moeten geen mensen bij, vind ik. Een raad van vier kan het best aan. Het zou ook een slechte zaak zijn om na een ingrijpende reorganisatie, waarbij zoveel mensen zijn verdwenen, nu ineens de raad van bestuur flink uit te breiden. Die zou er daardoor niet geloofwaardiger op worden”.

    • Bram Pols