IBM wordt geïnspireerd door Philips' Centurion

IBM, 's werelds grootste automatiseringsbedrijf, trok voorjaar 1993 een buitenstaander aan om het concern uit de malaise te halen. Hij begon met grote schoonmaak in eigen huis, en profileert zich nu ook daarbuiten. Een vijandig bod op software-maker Lotus rondde hij met een vriendschappelijke overname af. “We zijn goed op weg, maar er is nog veel te doen”, zegt Lou Gerstner.

Op het hoofdkantoor van International Business machines (IBM) in Armonk, nabij New York, heerst bijna serene rust. Alleen twee mannen van middelbare leeftijd lopen door de gang, casual gekleed - hemdsmouwen, geen stropdas.

Verantwoordelijk voor zowel de rust als de voor 'Armonk' ongekend nonchalante kledij is Louis V. Gerstner, Jr., de 53-jarige bestuursvoorzitter van IBM. Sinds zijn aantreden, tweeënhalf jaar terug, reduceerde hij niet alleen met harde hand zijn staf. Hij doorbrak ook een aantal conventies. Het kleedpatroon - ongeschreven wet voor IBM'ers: donker kostuum, stemmige das en gesteven wit overhemd - was daarvan niet de minste. Het afgelopen jaar had er zelfs een modeshow plaats om met hun eenheidspak vergroeide employé's wat suggesties voor een andere outfit aan de hand te doen. Lou Gerstner zelf schijnt een voorkeur te hebben voor golfkleding.

Natuurlijk gaat het om uiterlijkheden, maar ze zijn alleszins illustratief voor de nieuwe wind die door IBM waait. Niet de vorm, maar de inhoud prevaleert. Risicoloos kopiëren van gedrag van voorgangers of superieuren wordt niet meer gewaardeerd. Het is de bedoeling dat goede ideeën snel de ruimte krijgen in een bedrijf dat voorheen gekenmerkt werd door een verstikkende bureaucratie. Het enige dat telt is resultaat.

Gerstner lijkt, wat zijn management-filosofie betreft, bij dezelfde goeroes in de leer gegaan als Philips' Jan Timmer. Flexibiliteit moest er in hun bedrijven komen, en ondernemersgeest. Een slankere organisatie met hogere produktiviteit, een open oor voor klantenwensen, een open oog voor de ontwikkelingen op de markt. Gerstner: “Of het nu gaat om regelgeving, technologie of marktverhoudingen, alles verandert tegenwoordig zo snel dat je organisatie zich constant dient aan te passen. IBM moet een onderneming worden waarin verandering en vernieuwing tot het normale gedragspatroon behoren.”

Hoe het niet moet, weet Gerstner ook. Hij verwijt zijn voorgangers in “een klassieke val” te zijn getrapt. “IBM was zo succesvol dat het dit succes in systemen trachtte vast te leggen en zich daarna concentreerde op het managen van die systemen. Daarbij werd de markt uit het oog verloren.”

Deze overconcentratie op het eigen bedrijf en het gebrekkige zicht op wat daarbuiten gaande was brachten IBM, begin jaren negentig, na decennia van absolute hegemonie op de computermarkt opeens in diepe problemen. Een winst van 6 miljard dollar op 69 miljard dollar omzet in 1990 sloeg een jaar later om in een verlies van 2,8 miljard dollar op 65 miljard omzet. Dat de terugval geen incident was, bleek in 1992. Het verlies van 5 miljard dollar trof degenen die IBM als een onaantastbaar instituut beschouwden als een mokerslag. Topman John Akers stippelde een strategie uit waarin bedrijfseenheden een grotere mate van zelfstandigheid - en vooral winstverantwoordelijkheid - kregen. Het overtuigde niet. Akers kon in 1993 vertrekken.

In zijn plaats kwam Lou Gerstner, met 5 miljoen dollar 'transferpremie', een jaarsalaris van 3,5 miljoen plus een royaal optieplan weggekocht als bestuursvoorzitter bij tabak- en koekjesgigant RJR Nabisco. De commissarissen van IBM besloten hiertoe omdat alleen een schoktherapie de lethargie kon verdrijven. Hun bedrijf leek niet bij machte op eigen kracht uit de problemen te komen. Nagenoeg het gehele senior-management was immers - in de beste IBM-tradities, die een baan voor het leven garandeerden - opgegroeid in de veilige schoot van 'Big Blue' en te zeer verstrikt in het eigen web om rigoureus te kunnen breken met verleden. Van Gerstner, die na zijn studie bedrijfseconomie aan Harvard bij organisatie-adviseur McKinsey werkte en het vervolgens tot president bij American Express bracht, werd verwacht dat hij IBM nieuw elan zou brengen.

Die verwachting is niet beschaamd, vindt Lucio Stanca, verantwoordelijk voor de IBM-activiteiten in Europa. “Een buitenstaander is goed voor ons gebleken, zeker iemand als Lou. Hij is heel slim, ongeduldig en veeleisend. Hij kan in een team werken en ontwikkelingen versnellen. Hij heeft veel ervaring met consumentenmarketing ingebracht, met merken, reclame, prijsbeleid. Daar waren we niet zo goed in.”

Bij zijn entree begon Gerstner met het aanleggen van een financieel noodverband, ondersteund door financieel bestuurder Jerome York die hij meenam van RJR Nabisco. De IBM-voorzitter greep ruw in. Hij trof een voorziening voor reorganisaties, waardoor voor 1993 een recordverlies van 8,1 miljard dollar mocht worden genoteerd.

De hand van York was herkenbaar in een bezuinigingsprogramma, dat het kostenniveau van het concern met zo'n 6,5 miljard dollar op jaarbasis heeft gereduceerd. Personeel, in alle lagen van het bedrijf, werd massaal de laan uitgestuurd, met allengs minder aantrekkelijke regelingen. IBM heeft nu zo'n 215.000 mensen in dienst, amper de helft van het bestand uit 1986 en zo'n 30 procent minder dan bij binnenkomst van Gerstner. Dividenduitkeringen, onder Akers' regime op peil gebleven ondanks de grote verliezen, werden drastisch beperkt. Vastgoed werd afgestoten, evenals een 11.000 man sterke divisie voor overheidsautomatisering.

Sommige maatregelen leverden in dollars minder op, maar hadden een onbetaalbare invloed op de sense of urgency die Gerstner nastreeft. Zo kortte IBM de salarissen van de 120 best betaalde secretaresses met een derde en verkocht het 300 stukken uit zijn kunstcollectie. Dat de berichten over dit soort ingrepen de buitenwereld bereikten, wordt toegeschreven aan Gerstners communicatiechef David Kalis, eveneens afkomstig van Nabisco.

Gerstner is de laatste die het effect van communicatie onderschat. Tegenover het tijdschrift Bussiness Week zei hij over het ontslag van enkele topmanagers: “We hebben een paar mensen die niet wilden meedoen aan het nieuwe programma in het openbaar opgehangen. Dat maakt iedereen duidelijk dat het menens is.”

Gerstner mag binnen IBM geen algemene populariteit genieten, Wall Street heeft hem in het hart gesloten. De financiële prestaties van het concern geven daar alle aanleiding toe. In twee jaar verlaagde hij de administratieve en onderzoeksuitgaven van 41 tot 35 procent, vooral door overbodige procedures te schrappen, door te snoeien in het produktengamma en door stroomlijning van onderzoeksprogramma's. De marges op produkten en diensten nemen toe en, belangrijkste graadmeter, IBM verdient weer geld. In 1994 bedroeg de winst 3 miljard dollar, terwijl de omzet met 2 procent steeg tot 64 miljard. Het afgelopen halfjaar evenaarde IBM zelfs de winst over heel 1994. Tegenover de eerste helft van vorig jaar was sprake van een verdrievoudiging van de winst. De omzet steeg met 16 procent tot 33 miljard gulden.

Kritische waarnemers wijzen erop dat Gerstner het tij ongelooflijk mee heeft. De economie draait op volle toeren, ondernemingen presenteren recordwinsten - en IBM moet het vooral van de zakelijke markt hebben. Groeiende bedrijvigheid heeft onmiddellijk positief effect op de automatiseringsbestedingen. IBM kon daarvan, mede door een forse daling van de dollar, volop profiteren. “Over groei hoeven we ons geen zorgen te maken”, erkent Gerstner dan ook. “Het aantal transacties waarvoor computers nodig zijn neemt toe, en tegelijk zie je de computer oprukken in niet-traditionele toepassingen.”

IBM's terugkeer naar winstgevendheid, zeggen marktvorsers, valt vooral toe te schrijven aan de drastische sanering onder Gerstner. Waar nu behoefte aan is, is een strategische visie die aangeeft hoe IBM de komende jaren kapitaliseert op het bereikte herstel. Het vet is wel verdwenen uit het concern, en met het vertrek van York, die in augustus een toppositie verkoos bij investeringsmaatschappij Tracinda, is de grootste bezuinigingswinst bereikt.

“Wat Gerstner heeft gedaan bij IBM had elke andere bedrijfseconoom van buitenaf ook gekund”, verklaarde analist Rob Enderle van onderzoeksbureau Dataquest onlangs. “Het bedrijf is slanker geworden, maar niet fundamenteel veranderd.”

Ook andere analisten stellen vast dat IBM nog grote structurele problemen moet oplossen. Zo verdient het concern veel geld in mainframes, de grootste computers, die algemeen als uitstervend fenomeen worden beschouwd. De toekomst is aan steeds krachtiger en goedkopere pc's en zogeheten client/server-systemen (netwerken van kleinere computers die met dezelfde centraal beheerde gegevens werken). En juist in personal computers verloor IBM vorig jaar zijn leiderschap op de wereldmarkt aan Compaq. Terwijl Compaq, net als veel andere pc-fabrikanten, kan bogen op indrukwekkende winsten, speelt IBM volgens marktonderzoekers maar ternauwernood quitte.

Een vier jaar geleden gesloten alliantie met pc-fabrikant Apple leidde tot de gezamenlijke ontwikkeling van de PowerPC. Deze krachtige chip, bedoeld als hart van een nieuwe generatie computers, diende een nieuwe standaard te worden en zou de afhankelijkheid van chipfabrikant Intel moeten verminderen. Maar veel succes heeft het IBM nog niet opgeleverd.

Volgens de Wall Street Journal zou IBM vorig jaar Apple voor 5,5 miljard dollar hebben willen overnemen. Daarmee zou de positie op de pc-markt fors versterkt zijn. Het gesprek daarover liep echter stuk op eisen van Apple-voorzitter Michael Spindler. Gerstner weigert desgevraagd in te gaan “op welk gesprek met branchegenoten dan ook”.

Ook op het stuk van de pc-programmatuur, de snelst groeiende software-markt, telt IBM niet echt mee. Het bedrijf verkoopt jaarlijks voor 11 miljard dollar aan programmatuur, waarmee het tweemaal zo groot is als Microsoft, maar het wil niet erg lukken deze kampioen in pc-software serieus te bedreigen. IBM ontwikkelde eigen besturingsprogrammatuur (OS/2 Warp), maar de afzet hiervan blijft ver achter bij die van Microsofts Windows. Als laatste relevante pc-fabrikant tekende IBM onlangs een licentie-overeenkomst met Microsoft voor het gebruik van het nieuwe besturingssysteem Windows 95, daarmee extra voeding gevend aan speculaties dat het OS/2 aan de kant zet. Gerstner ontkent dit. “OS/2 is een vitaal onderdeel van de systemen die we leveren. We kunnen het niet laten vallen.”

Op strategisch gebied heeft Lou Gerstner eigenlijk pas tweemaal zijn visitekaartje afgegeven. De eerste keer was direct bij zijn aantreden, toen hij Akers' beslissing terugdraaide om de ingewikkelde IBM-structuur te veranderen in beter bestuurbare losse afdelingen. “Ik heb dat programma gestaakt en gezocht naar betere integratie. Er is geen behoefte aan nòg een software-bedrijf, aan nòg een producent van diskdrives, aan nòg een chipfabrikant. In onze sector zijn al 60.000 bedrijven die allemaal één klein onderdeeltje maken. Onze klanten vragen om allesomvattende oplossingen. Met de toenemende complexiteit van automatiseringsvraagstukken willen ze juist betalen voor een bedrijf dat alle systemen kan leveren, integreren en beheren. Als we al onderdelen laten vallen, dan is het omdat ze slecht presteren, niet omdat het in onze strategie past.”

IBM, zegt Gerstner, heeft een missie: “We moeten op elk gebied van automatisering concurrerend zijn - chips, software, noem maar op. Maar als een van de weinige bedrijven beschikken wij ook over de technologische kennis en onderzoeksfaciliteiten om betere complete systemen te maken.”

Die filosofie staat wat Gerstner betreft nog recht overeind. Samenwerking sluit hij op geen enkel gebied uit - in tegenstelling tot het 'oude IBM' dat meende zelf altijd alles beter te kunnen - maar hij doet niet mee aan de mode om 'kernactiviteiten' te selecteren of complete divisies te verzelfstandigen. Het recente besluit van telecom-gigant AT&T, in grootte vergelijkbaar, om zijn computer- en telecomapparatuurdivisies te verzelfstandigen en verder te gaan als pure telefoonmaatschappij, heeft hem “verwonderd”.

Kan Gerstners intentie het concern intact te laten nog worden uitgelegd als gebrek aan durf om keuzes te maken, dat geldt niet voor zijn tweede strategische wapenfeit: de koop van softwarefabrikant Lotus. Nadat gesprekken met Lotus over nauwere samenwerking afketsten, besloot Gerstner voor het eerst in de IBM-historie tot een vijandige overname. Het Lotus-management ging akkoord nadat IBM het bod verhoogde tot 3,5 miljard dollar. Daarmee kon Gerstner de grootste overname in de software-banche op zijn conto schrijven.

De IBM-voorzitter hecht grote waarde aan Lotus, en met name aan het computerprogramma Notes, dat geldt als de beste software voor werken in netwerken. IBM gelooft heilig in de toekomst van netwerken, die door steeds meer ondernemingen gebruikt zullen worden voor rechtstreeks contact met leveranciers en klanten, tussen vestigingen, voor uitvoering van gezamenlijke taken op verschillende lokaties.

Jim McGroddy, in het IBM-bestuur verantwoordelijk voor research: “Elke organisatie zal grondig veranderen door de combinatie van telecommunicatie en computerkracht. Achteraf zal blijken dat dit tijdperk tot fundamenteler veranderingen leidt dan de Industriële Revolutie of de uitvinding van de boekdrukkunst.” Gerstner meent zich met Lotus Notes “een jaar voorsprong” op de concurrentie te hebben verschaft. “De netwerkwereld is een groeigebied en Notes is een geweldig communicatiemiddel.”

Gerstner is tevreden met de veranderingen die hij tot dusver heeft kunnen realiseren. “We zijn goed op weg, maar er is nog veel te doen”, zegt hij. “Het goede nieuws is dat we halverwege zijn, het slechte dat we nog een heel eind te gaan hebben.” Automatiseringsdeskundigen bevestigen dat Lotus IBM daarbij een behoorlijk stuk op streek kan helpen.

Gerstner zelf waagt zich niet aan voorspellingen. Maar als zijn visie juist blijkt, zal niemand hem een standbeeld ontzeggen in het nieuwe hoofdkantoor dat straks in Armonk verrijst. Een kleiner hoofdkantoor, dat wel natuurlijk.