Dienstverlening blijft grote bron van groei en dus werk

Een stijgende levensstandaard is afhankelijk van produktiviteitsverbetering”, schreef chef-econoom Stephen Roach van Morgan Stanley in 1991 in een spraakmakend artikel in de Harvard Business Review. “De industrie heeft die kar lange tijd getrokken maar biedt steeds minder werkgelegenheid en is daartoe niet langer in staat.” Daarom is verbetering van de produktiviteit van de almaar uitdijende dienstensector dé grote uitdaging van nu, oordeelt Roach. Anders dreigt structurele economische stagnatie. Maar zijn de diensten, bijvoorbeeld met hulp van nieuwe technologie, wel veel produktiever te maken?

Natuurlijk lijkt een deel van de diensten zoals administratie of voorraadbeheer, op industriële activiteit die op soortgelijke wijze als ooit de industrie produktiever kan worden gemaakt. Maar bij veel meer diensten is dat niet zo. En de globale cijfers geven tot nu toe weinig reden tot optimisme. Roach' eigen onderzoek wees uit dat in de Verenigde Staten de dienstenproduktiviteit al sinds het einde van de jaren zestig stagneerde. In Nederland stelde het Centraal Bureau voor de Statistiek voor 1986 - het eerste jaar van meting - de produktiviteitsgroei van onze totale dienstensector op slechts 0,9 procent en voor 1993 - het laatste jaar van meting - op een schamele 0,6 procent.

Deze neerslachtige informatie spoort met de befaamde 'wet van Baumol', genoemd naar de Amerikaanse econoom William Baumol. Die meldde al in 1967 dat een goed deel van de diensten altijd eenzelfde hoeveelheid arbeid nodig zal hebben om een optimaal resultaat te bereiken. Daarom zijn die diensten ook niet produktiever te maken en zullen zij verhoudingsgewijs steeds duurder te worden. Baumol dacht aan de - steeds duurder wordende - medische zorg. Dit pessimisme aangaande de dienstenproduktiviteit is, volgens de 'diensten-hoogleraar' en PTT-Telecom-strateeg Mark de Jong, verder versterkt door de zogeheten 'produktiviteitsparadox': enerzijds werd er de afgelopen jaren in de dienstensector gigantisch geïnvesteerd in nieuwe informtietechnologie (IT), wat anderzijds (nog) niet leidde tot opvallende verbetering van de produktiviteit. Zo is nu 85 procent van alle IT in de VS nu geïnstalleerd in de dienstensector waar de produktiviteit niettemin achterblijft.

Toch vraagt prof. De Jong zich af of dat pessimisme op z'n plaats is. “Nogal wat dienstensectoren hebben een lange aanlooptijd nodig om met hulp van IT tot verbetering van de produktiviteit te komen”, zegt de hoogleraar. Eerst werden vooral bestaande produktieprocessen geautomatiseerd en gecomputeriseerd. Pas later bleek dat deze nieuwe technologie voor een optimale benutting eerst in een geheel nieuwe organisatie moet worden ingebed. Mark de Jong: “En zoiets kost tijd, vaak meer dan men had verwacht.”

Dat de grootscheepse introduktie van informatietechnologie in de dienstensector qua produktiviteit vooralsnog weinig meer dan een muis lijkt te hebben gebaard, kan volgens professor Zvi Griliches van Harvard University, ook nog worden veroorzaakt door het 'grote meetprobleem' dat de dienstensector helaas aankleeft. “Stel je een meetbaarheidsschaal voor met de eenvoudig meetbare graanproduktie aan het ene uiterste van die schaal en het vrijwel onmeetbare advies van een jurist aan het andere uiterste”, schreef Griliches vorig jaar in de American Economic Review. “Dan zie je sinds de tweede wereldoorlog twee ontwikkelingen: het goed meetbare deel van de economie (landbouw en Industrie) neemt af en ruim driekwart van alle nieuwe investeringen in IT vinden plaats in de sterk gegroeide en moeilijker meetbare dienstensector”. Zijn opvallende conclusie: “Grote delen van de huidige informatierevolutie vallen buiten onze meetmogelijkheden.” Anders gezegd: het is goed mogelijk dat de IT de diensten al veel produktiever heeft gemaakt dan uit de huidige cijfers blijkt.

En dat is nog maar het begin, zo vermoedt Alphons van Schaik, automatiseringsadviseur van het bureau KPMG in Utrecht. Hij wijst er op dat de IT de afgelopen decennia voornamelijk was gericht op het automatiseren van massale en routine-matige dienstenactiviteiten. “Maar het toepassingsgebied van de IT zal op korte termijn drastisch worden vergroot”, voorspelt Van Schaik. “In de verdere jaren negentig zullen namelijk een groot aantal systemen van 'personal IT' op de markt komen. Dat is nieuwe technologie waarin 'personal communicators' of 'personal digital assistants' (PDA's) een hoofdrol spelen. Na de 'walkman' krijgen we dadelijk de 'IT-man”.

De PDA is, volgens de KPMG-consultant, geschikt om zonder kabel of stopcontact tekst te verwerken en allerhande informatie te verzenden of te ontvangen, desnoods via Internet. Het komende najaar komt in Nederland ook nog de 'smartphone' op de markt, een ingenieus apparaatje ter grootte van een standaardtelefoon maar dan uitgerust met beeldschermpje, uittrekbaar toetsenbordje en een sleuf met chipcard-lezer om de gebruiker en zijn bankrekening te identificeren. Zij zullen waarschijnlijk de p.c. verdringen voor wat de informatie- en transactiediensten thuis betreft.

Van Schaik: “Dit soort nieuwe technologie zal in combinatie met mobiele communicatie tot revolutionaire veranderingen in de dienstverlening leiden. Zij maakt dat de IT zich ontwikkelt tot echte consumentenelectronica waarmee de definitieve doorbraak naar het massa-publiek wordt bereikt. Er verschuift meer werk naar de klant. En dat zal zonder twijfel de produktiviteit in de dienstensector stimuleren.”

Toch zijn er evenzeer experts die de rol van nieuwe technologie en innovatie als prikkels tot produktiviteit relativeren, zoals Annemieke Roobeek, hoogleraar economie en technologie aan de Universiteit van Nijenrode. Nadat zij onlangs in Index - een uitgave van het Centraal Bureau voor Statistiek - eerst verzekerde dat technologie 'natuurlijk' van invloed is op de economie, op het concurrentievermogen en op de produktiviteit, liet zij daarop volgen: “In mijn werk constateer ik dat technologie niet het probleem is. Waar men wel mee kampt zijn managementvraagstukken. Veranderen is een proces van mensen door mensen. Veranderingen zullen zich moeten gaan voordoen in de wijze waarop mensen zich als zelfstandige kenniswerkers vrij door de onderneming kunnen bewegen op zoek naar mede-initiatiefnemers voor innovatieve projecten.”

Zoiets is natuurlijk koren op de molen van managementgoeroes en 'business process reengineers' die menen dat IT van groot belang is maar steriel dreigt te blijven als daar niet de juiste organisatie omheen wordt gebouwd. Het succes van de industriële revolutie, zo menen zij, was goeddeels gebaseerd op Taylors theorie van de arbeidsdeling. Daarbij werd in de verschillende, duidelijke van elkaar gescheiden schakels van het produktieproces de produktiviteit eindeloos opgevoerd. Maar tussen die schakels ontstonden lange wachttijden, bureaucratische controles en veel kansen op het maken van vergissingen, terwijl maar weinigen zich verantwoordelijk voelden voor het eindprodukt. Een produktieproces dat 'netto' enkele uren duurde, kon zo 'bruto' weken gaan duren.

Maar door een beter inzicht in de relatie tussen de deelprocessen en door de toepassing van nieuwe informatietechnologie werd het steeds beter mogelijk die deelprocessen weer in elkaar te schuiven en van de produktie één vloeiende procesmatige beweging te maken waarvoor alle betrokkenen zich direct verantwoordelijk voelen. Met alle spectaculaire winst in tijd, kwaliteit, en produktiviteit vandien. Deze 'reengineering' is in grote delen van de industrie volop aan de gang en blijkt nu tot veler verrassing ook toepasbaar in heel wat diensten.

Neem het prestigieuze Karolinska-hospitaal in Stockholm dat in 1992 ondanks herhaalde bezuiningen diep in de rode cijfers dook en toen de in 'reengineering' gespecialiseerde Boston Consulting Group (BCG) te hulp riep. Karolinska kende toen 47 tamelijk autonome functionele departementen 'met een hoog tribaal gehalte en veel Pavarotti's', zoals een BCG-consultant het uitdrukte. De patiënten moesten de muren tussen deze departementen voornamelijk op eigen kracht nemen, wat leidde tot veel ongemak, eindeloos pendelen tussen afdelingen, veel duplicatie, het maken van steeds weer nieuwe afspraken en schrikbarend tijdverlies.

Om tot een meer efficiënte patiëntenstroom te komen en het hele proces van ziekte naar herstel te reorganiseren tot één vloeiende beweging met 'pit-stops' bij aanmelding, onderzoek, voorbereiding, chirurgie en nazorg werden in alle departementen van Karolinska 'coördinatie-zusters' ofwel 'process-doctors' benoemd. Deze 'aanspreekpunten' voor de patiënten - als vertegenwoordigers van medische teams die speciaal voor hun behandeling worden geformeerd - hebben tot taak tijdverlies en ongerief 'weg te organiseren'. Een aantal van hen werd administratief zelfs de meerdere van de medische stafleden. Die vonden dat lang niet allemaal leuk, maar de meesten bezweken voor het argument dat ze voortaan van de meeste administratie en organisatie zijn verlost en zich onbekommerd kunnen concentreren op klinisch werk en onderzoek.

In Utrecht vertelt directeur Rob Sprecher van het op de dienstensector gerichte adviesbureau MIM over zijn inspanningen om de produktiviteit bij de Utrechtse politie te stimuleren. Ir. Sprecher: “Je ziet dat de traditionele procedures op het hoofdbureau ooit zijn ontworpen van binnen uit het politionele proces naar de buitenwereld en wij willen dat graag andersom doen.” Hij noemt een voorbeeld. Tot voor kort moest iedereen persoonlijk naar het bureau komen om daar bij een diender aangifte te doen, zelfs nog van de diefstal van een autoradio. Dat blijkt nu minstens zo goed en in ieder geval minder tijdrovend per telefoon te kunnen bij speciaal opgeleide receptionisten.

Hetzelfde geldt voor verdere informatieverstrekking door de politie. Sprecher: “In politiebureaus staan de telefooncentrales traditioneel bij de technische dienst die de mensen doorverbinden naar allerlei afdelingen waar niet voor dienstverlening opgeleide mensen gestoord worden in hun eigen gespecialiseerde arbeid. Sinds kort wordt de informatiebehoefte bij de Utrechtse politie direct opgevangen en beantwoord door speciale informatrices aan de balie en aan de telefoon, dus aan de voorkant van de organisatie. Daar word je sneller, even deskundig en in ieder geval vriendelijk te woord gestaan, terwijl de zogenaamde 'back office' minder wordt gestoord en daardoor efficiënter kan doorwerken.”

Deze klantgerichtheid, dit denken van buiten naar binnen, vindt volgens Sprecher op steeds meer plaatsen in de dienstensector plaats. Hij verwijst naar Jamin dat tien jaar geleden nog een aantal fabrieken had van waaruit de Jamin-winkels letterlijk werden volgestampt. Nu is het andersom en worden de fabrieken 'aangestuurd' vanuit de kassa-terminals in de winkels. Met alle voordeel van efficiëntere produktie en minimale voorraadvorming vandien.

Verder onderzocht een team van McKinsey in 1992 in het kader van een omvangrijk vergelijkend onderzoek de produktiviteit in een reeks landen en sectoren. Wat bleek? De belangrijkste verschillen konden worden herleid tot verschillen in marktvrijheid. Hoe minder regulering, des te meer concurrentie en produktiviteitsgroei. En omgekeerd natuurlijk. “In de dienstverlening, waar tot voor kort vaak sprake was van weinig marktwerking en concurrentie, moet nu rekening worden gehouden met efficiënte concurrenten uit binnen- en buitenland”, meent PTT-Telecom-strateeg Mark de Jong. “In het geval van de telecommunicatie leidt de dreiging van buitenlandse concurrentie op de thuismarkt tot kostenreducties overeenkomstig toonaangevende - vaak Amerikaanse - normen en bedrijven.”

Toch meent dr.Tom Elfring van de Rotterdamse Erasmus Universiteit dat het concurrentiebeginsel als prikkel tot meer produktiviteit in de Nederlandse vooralsnog ondermaats blijft. Een voorname reden is, volgens deze econoom, dat het Nederlandse publiek in vergelijking met het Amerikaanse nog te weinig kritisch en veeleisend is. “Je ziet dan ook dat internationale ketens als McDonald's en Federal Express in Nederland relatief minder mensen inzetten dan in de VS omdat Nederlanders het nog niet zo erg vinden om wat langer in de rij te staan, of nog een dagje langer te wachten op hun pakketje. In de VS is men gewoon veeleisender en dat komt de kwaliteit en de produktiviteit van de dienstverlening ten goede.”

Elfring vermoedt overigens dat de Nederlandse achterstand tijdelijk is. “De Amerikanen zijn al langer gewend aan diensten”, zegt hij. “Ik ging in mijn jeugd af en toe naar een Chinees restaurant, daar bleef het bij en dat vond je al gauw goed. Nu kom je met een gegroeid inkomen vaker in meerdere soorten restaurants en word je kritischer en veeleisender.” Al met al gelooft Elfring dat de mogelijkheden tot het verhogen van de produktiviteit van de dienstensector vaak te laag zijn ingeschat.

Feit blijft dat er heel wat diensten zijn - zoals het wassen van een patiënt, het lesgeven aan een klasje kinderen of het uitvoeren van een strijkkwartet van Mozart - die honderd jaar geleden evenveel tijd kostten als nu en dat over honderd jaar nog zullen doen. Toch wijst prof. Mark de Jong er op dat de processen die aan zo'n - niet produktiever te maken - dienst voorafgaan en er op volgen vaak wel produktiever kunnen worden gemaakt. En dat scheelt een paar slokken op een borrel. Zo zijn de voorbereiding en de nazorg van een patiënt - rondom een chirurgische ingreep die een vaste tijd vraagt - doorgaans veel slimmer en efficiënter te organiseren. MIM-directeur Rob Sprecher: “Nu bestaat er na een operatie vaak alleen een keuze tussen een peperduur verblijf en herstel in een ziekenhuis of een terugkeer naar huis. Daar tussen is nog veel te weinig. Waarom niet goedkopere hospitaal-hotels naast ziekenhuizen neergezet waar patiënten kunnen bijkomen die minder acute zorg nodig hebben? Waarom vervolgens niet meer intensieve vormen van thuiszorg?”

Zelfs rondom Mozarts strijkkwartetten blijft er ruimte voor produktiviteitsverbetering. Als de maestro eind achttiende eeuw per rijtuig van Salzburg naar Milaan moest, kostte dat negen dagen. Een moderne musicus doet er per 'jet' een uurtje over. En kon destijds alleen een kleine élite van Mozarts muziek genieten, nu zijn ze per c.d. door ontelbare miljoenen te beluisteren.

Resteren tot slot een paar hamvragen: als de produktiviteit in de zo dominante dienstensector inderdaad valt te verbeteren, leidt dat dan ook niet tot massale arbeidsuitstoot uit die sector, zoals vroeger uit een steeds produktiever landbouw en industrie? En waar moeten die massa's werklozen dan heen?

Mark de Jong ziet het zo'n vaart niet lopen. Er komen immers ook steeds meer diensten waarbij niet zozeer de produktiviteit alswel de rentabiliteit voorop staat. Een voorbeeld: grootgrutter Albert Heijn stuurde eerst aan op volledige zelfbediening, maar begon toch weer met bemande winkeltjes binnen de grote winkel om aan de meer specifieke wensen van de klant tegemoet te komen. Om nog niet te spreken over de ontelbare speciaalzaakjes en kwaliteitsretaurantjes. “Steeds welvarender klanten wensen steeds nieuwe en meer speciale diensten en blijken bereid daarvoor te betalen”, zegt De Jong. “Dan gaat dus een daling van de produktiviteit gepaard met een stijging van de rentabiliteit. En daarmee van de werkgelegenheid.”

Elfring toont zich evenmin somber over het banenscheppende vermogen van de dienstensector. “Mede dankzij de inzet van informatietechnologie kan men steeds meer nieuwe diensten aanbieden die zijn toegesneden op de wensen van een steeds koopkrachtiger publiek,” vertelt hij. En zoiets is goed voor de werkgelegenheid. Verder wijst hij op de groeiende verwevenheid tussen industrie en diensten. Zit niet meer dan de helft van de waarde van een moderne auto in IT? Tom Elfring: “Van een residuele en misschien wel parasitaire sector is de dienstverlening in onze huidige post-industriële samenleving dé grote bron van groei en werkgelegenheid geworden en, meer en meer, de intiator van vernieuwingen.”