David Packard's behoedzame management

The HP Way: How Bill Hewlett And I Built Our Company. Door David Packard. Uitg. Hayer Business. Prijs: 17 dollar.

Het eerste produkt van Hewlett Packard was een oscillator die gebruikt werd voor het opwekken van hoge geluidsfrequenties in de telecommunicatie-industrie, geofysica, geneeskunde en de defensie-industrie. Verdiend werd er vooral aan de oorlogsindustrie, ook na de tweede wereldoorlog, toen de Amerikanen Noord-Korea binnenvielen. Na de ondertekening van het Verdrag van Rome sloeg het bedrijf zijn vleugels naar Europa uit. Reeds in 1959 kwam in Geneve het Europese hoofdkantoor te staan. Nu zorgt Europa voor een derde van de omzet. HP heeft inmiddels zelfs 650 fabrieken in 120 landen. Dat alles dankzij 'behoedzaam management', zoals Packard het formuleert. Alle investeringen werden uit eigen zak betaald, op de kapitaalmarkt werd niet geleend. Aan schulden had Packard een broertje dood. Maar HP investeerde niet alleen in nieuwe produkten, ook in zijn personeel. Toen het begin jaren zeventig wat minder goed ging met de economie en HP de buikriem moest aantrekken, koos het voor verkorte arbeidstijd in plaats van massa-ontslagen. HP geeft jaarlijks zo'n 200 miljoen dollar uit aan cursussen om het technische personeel 'op niveau' te houden. Ook interne communicatie is volgens Packard van levensbelang voor HP. Al bij General Electric had hij geleerd dat je met management by walking around veel kon bereiken.

Hoewel HP ieder jaar gemiddeld twee innovaties op de markt brengt, is het bedrijf op technologisch gebied niet altijd haantje de voorste geweest. Het stapte vrij laat in de calculatormarkt, ook al produceerde het in '72 de eerste zakcalculator. Ook op het gebied van computers was HP niet een van de eersten. In The HP Way onthult Packard dat hij heeft overwogen om Digital te kopen en ook aan Wang bracht hij een bezoek, maar eerdere ervaringen met overnames hadden Packard voorzichtig gemaakt. HP heeft de achterstand echter snel ingehaald. Thans geeft het bedrijf 10 procent van de omzet uit aan Onderzoek & Ontwikkeling. Packard: “Je kunt aandeelhouders geen groter plezier doen dan door je investeringen in Onderzoek & Ontwikkeling te verlagen. Dat geeft een mooi resultaat op de korte termijn, maar op de lange termijn zijn de gevolgen doorgaans desastreus.”

Grote mislukkingen heeft HP nooit gekend, maar het bedrijf moest vijf jaar geleden wel de bakens verzetten omdat de managementstructuur veel te log was geworden. Naarmate HP meer produkten produceerde, werd de organisatie steeds meer gedecentraliseerd. Er kwamen steeds meer divisies en eenheden die beslissingen steeds verder voor zich uitschoven. Deze bureacratie werd zelfs op de aandelenmarkt gevoeld. De waarde van het aandeel HP zakte met zo'n 25 dollar. Na vele gesprekken met werknemers kwamen Hewlett en Packard tot de conclusie dat de organisatie platter moest worden. Lewis Platt werd met die reorganisatie belast en inmiddels is HP weer een gezond bedrijf met een omzet van 25 miljard dollar en bijna 100.000 werknemers. Eind goed, al goed? Packard is te veel een man van de praktijk om zijn lezers op te zadelen met allerlei filosofische beschouwingen. Dat maakt The HP Way er echter niet interessanter op.