Holisme medicijn voor organisaties?

Transforming the Organization. Door Francis J. Gouillart en James N. Kelly (management consultants). Uitg. McGraw-Hill, 1995, 323 blz. ƒ 75,40.

Het begrip holisme (van het Griekse holos - geheel) raakt in managementboeken wat in de mode, maar met verschillende invalshoeken. Twee daarvan worden in Transforming the organisation vergeleken met die van de grondlegger van het holisme, de Zuid Afrikaanse staatsman, militair en filosoof, Jan Christiaan Smuts (1870-1950). In zijn boek 'Holism and Evolution' (1927) definiëert Smuts 'geheel' als volgt: “A whole is a complex of parts, so close and intimate, so unified, that the characters and the relations and the activities of the parts are affected by the synthesis.” Smuts stelde dat het wegnemen van grenzen tussen 'gehelen' tot een nieuw 'geheel' leidt, waarvan de waarde vanzelf meer wordt dan die van de oorspronkelijke 'gehelen' samen.

Holisme is niet de enige bijdrage van Smuts aan de wereld van vandaag. Hij heeft veel gedaan voor de oprichting van de Verenigde Naties. Toen hij tijdens zijn verblijf in Londen (1943) - hij was één van de belangrijkste militaire adviseurs van Churchill - pleitte voor de oprichting van de VN, waarschuwde hij tegen twee fouten: vereenvoudig nooit een probleem, want dat leidt tot de verkeerde oplossing en verbindt aan een ontwikkeling nooit een slogan, want die verhindert doordringen tot de kern van de zaak.

Gouillart en Kelly vergelijken een organisatie in moeilijkheden met een ziek mens en adviseren een holistische geneeswijze. Daarbij wordt de inwerking van het geneesmiddel op alle organen bestudeerd. Zij adviseren leiders hun reddende visie op alle mensen van hun zieke bedrijf over te brengen en illustreren dat met voorbeelden van succesvolle leiders als Jan Timmer. Hij kreeg eerst zijn 150 topmanagers voor zijn visie mee, die de volgende 1000 Philips managers bekeerden. Toen volgden het derde en vierde niveau, steeds met interactieve duscussies. Het hoogtepunt was een videoconferentie met tienduizenden employés. Goed georganiseerde gespreksbijeenkomsten hielpen medewerkers door denkfasen, waar hun leiders al doorheen waren gegaan. Toen de medewerkers dezelfde rationele en emotionele veranderingsfasen hadden doorgemaakt, voelden ze, na aanvankelijke ontmoediging of zelfs woede, dat de vereiste transformatie ook binnen hun eigen bereik lag.

Transforming the Organization heeft sterke punten. Het biedt de leider een structuur van veranderingsfasen, (Reframing corporate direction, Restructuring the company, Revitalizing the enterprise en Renewing people), ieder in drie delen, ingeleid met een vergelijking met ons lichaam. De schrijvers onderstrepen dat die structuur niet bindend is, want in de vele processen die zij hebben begeleid, ging het telkens net weer anders. Maar voor het begrip en om geen volgordefouten te maken is het een goed hulpmiddel. Zij waarschuwen leiders bijvoorbeeld tegen de fout om herstructurering tot strategie te maken, of om aan te nemen dat herstructurering en transformatie hetzelfde zijn. Per veranderingsfase volgt een praktijkvoorbeeld met een heldere beschrijving van de situatie en vooral de rol en speciale problemen van de leider. Er wordt ingegaan op het feit dat die het volle gewicht op zijn schouders torst, maar over zijn persoonlijke problemen moeilijk vertrouwelijk met een ander kan praten.

Gouillart en Kelly stellen dat het ontwikkelen van een 'shared vision' belangrijker is dan de bedrijfsstrategie. Met heldere normen en waarden maakt de leider een bedrijf tot één persoon. Het boek geeft de leider verschillende technieken voor het ontwikkelen van visie en strategie. De auteurs stellen dat het concurrentievermogen steeds meer afhangt van het vermogen van de leider om zijn businessnetwerk te managen. Zij voorzien een economische 'Big Bang' en noemen als voorbeeld Concert Virtual Network Services (een virtual network bedient een heel bedrijf, als was er één huistelefooncentrale voor alle vestigingen samen, ook internationaal). CVNS werd in 1993 opgezet door British Telecom en het Amerikaanse MCI en had zijn eerste dienstverlening in november 1994 klaar. Culturele en personele problemen moesten pijlsnel overwonnen worden om de concurrentie vóór te blijven. Dat lukte door een gemengd team de volle verantwoordelijkheid en de vereiste bevoegdheden te geven.

Dit haasje-over-spel van voormalige concurrenten om in de 'mondialisering' andere allianties de pas af te snijden zal concurrentie een volledig ander karakter gaan geven. Informatietechnologie moet wegens zijn vitale rol hoog op de lijst van vereiste kennis en vaardigheden van de leider staan. Helemaal boven aan zijn zeer lange lijst staat de vaardigheid van de leider om zijn mensen te managen, te stimuleren en motiveren, mee te nemen en vast te houden. Hún kennis en inzet blijft de basis voor succes van ieder bedrijf. Aan hun is het laatste hoofdstuk gewijd.

Er zullen nog heel veel bedrijven gaan verdwijnen, want van die duizendpoot-leiders zijn er niet genoeg. Tenzij een leider de stelling over de kennis en de inzet van 'zijn mensen' au sérieux neemt. De enige leider van wie wordt verteld dat hij zélf de oplossing niet weet en daarover samen met verschillende medewerkers gaat praten, is Gerry Isom, net binnengehaald om een verzekeringsbedrijf van ondergang te redden. De medewerkers verwachten van hem de botte-bijl-methode, maar Gerry weet hun vertrouwen te winnen en de probleemstelling mét de oplossing uit hen los te krijgen. Hij beheerst blijkbaar de kunst van actief luisteren. Hij kan de keiharde grens tussen hem (bedreigend en machtig) en die medewerkers (moedeloos en bang) wegnemen en samen met hen een nieuw geheel vormen. “Wij waren dus niet stom”, zegt een personeelslid later, “wij werden eenvoudig slecht geleid”.

Het is natuurlijk niet zo dat alle andere leiders van het boek niet konden luisteren, maar Gouillart en Kelly hechten er geen belang aan. Zij huldigen blijkbaar de misvatting dat alle zegen nog steeds van boven komt. Hun uitwerking van het idee dat een organisatie met een holistische geneeswijze gered wordt, is een vereenvoudiging van de problemen waar vraagtekens bij gezet moeten worden. Een moderne leider weet dat leiden een continu proces van zelfeducatie is (Peter Drucker). Misschien wel het belangrijkste daarvan is dat de leider de kunst verstaat van het luisteren, zeker niet in de laatste plaats naar medewerkers van zijn eigen bedrijf. Als een van hen dit boek heeft gelezen, is dat voor hem zeer waardevol.