Nokia is gestroomlijnde geldmachine; Voormalige houtzagerij Europa's grootste aanbieder van mobiele telefoons

HELSINKI, 15 JULI. Je hebt het gemaakt in Helsinki als je kantoor houdt aan de Eteläesplanadi, met uitzicht op het standbeeld van de schrijver Johan Ludvig Runeberg. Dat geldt ook voor Jorma Ollila. In 1992 werd hij bestuursvoorzitter van Nokia. Sindsdien maakte de voormalig bankier van het kwakkelende bedrijvenconglomeraat een gestroomlijnde geldmachine.

Op de ranglijst van toch al snel groeiende fabrikanten van telecommunicatie-apparatuur is Nokia als een raket omhooggeschoten. Het is de enige echt nieuwe naam tussen de grote partijen die al veel langer de telecom-markt domineren. In korte tijd is het Europa's grootste en 's werelds tweede fabrikant van mobiele telefoons geworden, na het Amerikaanse Motorola. Van de 25 miljoen mobiele telefoons die vorig jaar zijn verkocht, maakte Nokia 20 procent. Analisten voorzien dat het bedrijf dit jaar 9 tot 10 miljoen exemplaren slijt.

Kende Nokia in 1991 op 15,5 miljard Finse markka (circa 5 miljard gulden) omzet nog een netto verlies van 211 miljoen markka (inclusief buitengewone bate van 393 miljoen), vorig jaar was de omzet dubbel zo hoog, terwijl de netto winst uitkwam op 3,9 miljard markka.

En de groei houdt aan. In de periode van januari tot en met april van dit jaar - Nokia rapporteert per vier maanden - maakt het bedrijf een bruto winst van 1,8 miljard markka bekend, bijna een verdubbeling ten opzichte van een jaar eerder. De omzet nam toe met 48 procent tot 11,4 miljard.

De metamorfose is bepaald niet onopgemerkt gebleven. De belegger die 28 mille in aandelen Nokia stak toen het fonds vier jaar geleden zijn dieptepunt bereikte, is nu miljonair. Inmiddels geldt Nokia als het paradepaardje van de Finse industrie en maakt het ruim een derde uit van de totale waarde van de aandelen die op de beurs van Helsinki genoteerd zijn.

Hoe die ommekeer tot stand kwam? “Focus”, zegt Ollila. “We hebben in 1991/1992 een lijst gemaakt van dingen waarin we goed waren en die sterk ingebed zijn in onze cultuur. Dan maak je een actieplan en je vormt een managementteam dat in staat is het beste uit mensen en organisatie te halen. Ingrijpender is het niet.”

Dat mag een kernachtige samenvatting worden genoemd. Want zo simpel voltrok de omwenteling van Nokia, in 1865 begonnen als houtzagerij aan het riviertje Nokia en gaandeweg terechtgekomen in uiteenlopende activiteiten als energieproduktie, fabricage van rubberlaarzen, banden, wc-papier, telecom-apparatuur, monitoren en televisies, zich nu ook weer niet.

Tot diep in de jaren tachtig pleegde Nokia tal van acquisities met de intentie een breed geschakeerd elektronicaconcern te worden. Het kocht producenten van consumentenelektronica als Mobira, Salora, Telenokia, het Zweedse Luxor en het Franse Oceanic. Het verwief de consumentenelektronica- en componentendivisie van het Duitse Standard Elektrik Lorenz. Het breidde uit in kabelproduktie door in 1987 de Zwitserse kabelmachinefabrikant Maillefer te kopen en in 1989 de meerderheid te verwerven in de Delftse onderneming NKF.

In 1988 dacht Nokia met de overname van de computerdivisie van het Zweedse Ericsson, nadien Nokia Data, Scandinaviës grootste onderneming in informatietechnologie te worden. Het bleek een miskleun, die drie jaar later met de verkoop aan het Britse ICL gecorrigeerd werd. Tegelijk leed de onderneming ernstig onder de malaise in de consumentenelektronica, op dat moment haar belangrijkste activiteit.

Het was onder Ollila's leiding dat definitief werd gekozen voor telecommunicatie, in het bijzonder voor mobiele telefonie. Niet verwonderlijk: Ollila, die in 1985 een toppositie bij de Finse tak van Citibank verruilde voor managementfuncties bij Nokia, had er sinds 1990 de divisie Mobiele Telefoons aangevoerd. Daar ontdekte hij een wereldmarkt die op het punt stond te exploderen.

Nokia had al ruime ervaring als producent van digitale telefooncentrales en kabels, en was voortrekker bij de ontwikkeling van de technologie voor mobiele telefonie die in Scandinavië al vroeg tot ontwikkeling kwam. “Op die technologische erfenis, waarvoor 20, 25 jaar geleden de basis werd gelegd, moesten wij bouwen.” Met de acquisitie van het Britse Technophone, in 1991, bundelde Ollila de krachten van de twee grootste fabrikanten van mobiele telefoons in Europa.

Door zijn compromisloze keuze voor telecommunicatie heeft Ollila de verhoudingen binnen het concern volledig gewijzigd. Vorig jaar haalde Nokia tweederde van zijn omzet in de divisies Telecommunicatie en Mobiele Telefoons, waar dat vier jaar terug nog een kwart was. Van het resultaat komt zelfs 94 procent uit de twee kerndivisies, die vorig jaar beide meer dan 50 procent omzetgroei behaalden.

Met de verkoop van banden- en energieproduktie, eind vorig jaar, nam Nokia afscheid van een veelzijdige historie. Behouden zijn de mager renderende kabel- en kabelmachinefabricage en de divisie consumenten- en industriële elektronica. Zij boekte in 1994, na jaren van verliezen en drastisch saneren, weer een bescheiden positief resultaat.

Het plan de elektronicadivisie te verkopen heeft Ollila, zegt hij, anderhalf jaar geleden losgelaten. “Ik denk dat ze iets goeds kan toevoegen aan onze kracht in draadloze communicatie”, zegt hij. De Nokia-president voorziet dat de kennis binnen consumentenelektronica de komende jaren van grote waarde zal blijken, als de vraag naar telecommunicatieprodukten die spraak, data en beeld combineren loskomt. “In 1992 zag ik die kracht nog niet. Toen was er nog geen sprake van die convergentie. Nu blijkt kennis van digitale beeldcompressie een belangrijk bezit.”

De fusie van de divisies kabel- en consumentenelektronica, waartoe Nokia vorige maand overging, vormt het sluitstuk van de reorganisaties onder Ollila. Het is de bedoeling dat de nieuw gevormde divisie zoveel mogelijk aansluiting vindt bij de activiteiten van de andere twee. Details over de multimedia-produkten die de nieuwe divisie moet ontwikkelen geeft Ollila overigens niet. “In tegenstelling tot sommige Amerikaanse ondernemingen praten wij liever pas over produkten nàdat we ze hebben gemaakt.”

Die zelfde terughoudendheid legt het bedrijf aan de dag als het gaat om investeringen. Terwijl een veel breder geöriënteerde concurrent als Ericsson tot 20 procent van zijn omzet in onderzoek en ontwikkeling steekt, komt Nokia aan 7 procent. “Maar we hebben nu voldoende kritische massa. We zijn daarom maar opgehouden ons zorgen over het investeringsniveau te maken”, zegt Ollila.

Ook hier is “focus” volgens hem het geheim. “We beperken ons tot de dingen waar we echt goed in zijn, zoeken alleen markten met een hoog groeipotentieel, en proberen vervolgens dubbel zo snel te groeien als de markt.”

Het grootste probleem waarvoor de Nokia-president zich gesteld ziet, is het beheersen van de groei van zijn bedrijf. Vorig jaar nam het personeelsbestand met zo'n 6000 nieuwe mensen toe tot een 31.000 medewerkers. Dit jaar verwacht hij een zelfde aantal nieuwkomers. “Dat zorgt elke dag voor groeipijn.”

De informele stijl van management binnen Nokia blijkt zich niettemin goed te lenen voor het absorberen van grote aantallen nieuwelingen zonder dat dit ten koste gaat van produktie of innovatie. Ollila (44) gaat er prat op dat de gemiddelde leeftijd van zijn personeel 33 is, die van het topkader 41 en die van de nieuwkomers 25. “Veel jonger dan bij onze concurrenten.”

Al die jonge mensen - “hongerend naar succes, op zoek naar plezier en contact, wars van een '9-tot-5' baan” - kunnen volgens Ollila goed worden ingebed in de Nokia-cultuur, die hij omschrijft als “gebaseerd op teamwork, onbureaucratisch, no-nonsense, innovatief”.

Opvoeding in die sfeer noemt hij “van vitaal belang”. De organisatie is sterk gedecentraliseerd, en kent weinig hiërarchische niveaus. “Daarom moet je een sterk intern stelsel van normen en waarden ontwikkelen. Zodat iemand niet voortdurend voor van alles en nog wat zijn baas moet raadplegen en snel beslissingen kan nemen. Dat moet als je actief bent op een markt met produktcycli die zo kort zijn. Een mobiele telefoon is al na achttien maanden verouderd.”