Bij succesvolle moloch ING speelt afkomst geen rol meer

Met de fusie, die in 1991 zijn beslag kreeg, ging zo ongeveer alles fout wat fout kon gaan. Internationale Nederlanden Groep (ING) moest door een diep dal en langs argwanende beleggers, tussenpersonen en toezichthouders. Maar dit jaar ontpopte de moloch zich als de smaakmaker in de financiële wereld. Wereldberoemd sinds de overname van Barings. ING is in de winning mood. Cultuurverschillen? “Afkomst speelt geen enkele rol meer”.

Het leek alleen nog maar een kwestie van tijd voordat de tweespalt in de bestuurstop van ING tot volle wasdom zou komen. In de herfst van 1992 werkte ING intensief aan een overname van de Bank Brussel Lambert (BBL). Na de fusie van de NMB en de Postbank in 1989 en het daaropvolgende samengaan met verzekeraar Nationale-Nederlanden in 1991, zocht ING nu de zo geambieerde tweede thuismarkt door de een na grootste Belgische bank over te nemen.

Voor de buitenwereld verborgen was dat een deel van het bestuur natte voeten had gekregen. Bestuursvoorzitter W. Scherpenhuijsen Rom, een briljant strateeg die de kleinste van de grote vier Nederlandse banken (NMB) in tien jaar tijd tot het grootste financiële conglomeraat (ING) had opgestoten, wilde BBL graag hebben.

Anderen, zoals voorzitter G. van der Lugt van de NMB Postbank en ING-bestuurder drs A. Jacobs, waren huiverig. De een dacht aan de eerdere fusies die intern nog lang niet verwerkt waren, de ander wist dat beleggers bij een ongetwijfeld dure overname alleen nog maar negatiever over ING zouden denken dan zij al deden. En problemen had ING op dat moment al genoeg. Een jaar na de fusie stond de groep 'met de rug tegen de muur', zoals een insider het noemt. De fusie in 1991 had de emoties bij beleggers en de tussenpersonen in de verzekeringsbranche hoog opgezweept. Verhalen over cultuurtegenstellingen tussen de bloedgroepen NMB en Postbank waren een regelmatig terugkerend onderwerp in de media. Tot overmaat van ramp was publiekelijk bekend geworden dat de toezichthoudende Nederlandsche Bank de handel en wandel van twee voormalige bestuurders, twee voormalige directeuren en een ex-adjunct-directeur onderzocht.

Een bizar lek naar de Volkskrant over een dubieuze belegging van Scherpenhuijsen Rom maakte in het weekeinde van 19 en 20 september een einde aan het ontkiemende conflict over de overname van BBL. “NMB financierde privé belegging topman”, kopte de Volkskrant. Een paar dagen eerder had Scherpenhuijsen Rom samen met coming man drs. J Holsboer van Nationale Nederlanden een paar vertrouwde journalisten nog eens informeel bijgepraat over de gang van zaken rond BBL. Een ongebruikelijke stap, die wel aangaf dat de belangen groot waren. ING zou zelfs wel een hoger bod willen doen dan op dat moment geïndiceerd was, zo lieten zij doorschemeren.

De gewraakte belegging van Scherpenhuijsen Rom was 14 jaar oud en al lang weer beëindigd. Maar in de sfeer van nieuwe ethische normen die het bankwezen op in zijn greep had, was het bericht voldoende voor het vertrek van Scherpenhuijsen Rom. Tijdens zijn vakantie kreeg Jacobs een telefoontje: de commissarissen hadden hem als nieuwe voorzitter aangewezen. ING deed nog wel een bod op BBL, maar dat wezen de francofone aandeelhouders onder leiding van de financier Albert Frère twee maanden later van de hand.

Het vertrek van Scherpenhuijsen Rom en het afblazen van de overname van de BBL markeerden het einde van een kortstondig tijdperk waarin bij ING alles fout ging wat fout kon gaan. De voorgenomen fusie tussen NMB Postbank en Nationale-Nederlanden lekte uit, de beleggers onder leiding van concurrent Aegon en de belangenvereniging VEB waren woedend, de voor Nationale-Nederlanden zo belangrijke tussenpersonen dreigden zelfs met een boycot. Toen Scherpenhuijsen Rom en en voorzitter J. van Rijn van Nationale op 3 maart 1991 hun handtekening zetten onder de fusiecontracten was herstel van de schade hun eerste taak.

Aan nieuwe initiatieven kwamen zij nog lang niet toe. Alles bleef vooral hetzelfde: rust in de tent was het devies. In tegenstelling tot fusies als die van ABN met Amro of Akzo met Nobel, was integratie van dochterbedrijven en kostenvermindering bij ING niet meer dan een verwaarloosbaar aspect. De fusie was eerst en vooral ingegeven door de gedachte dat de sector financiële dienstverlening in een rijpingsfase terecht was gekomen, waarin kapitaalkrachtige concerns met een baaierd aan merknamen en distributiekanalen de concurrentieslag moesten winnen. Het grote voorbeeld heette Unilever. De verkoop van wasmiddelen en margarine is ook een verdringingsmarkt, die Unilever met talrijke merknamen en afzetkanalen afgraast. De merken moeten de consumenten kennen, de naam Unilever hoeft alleen maar bij beleggers in hoge achting te staan.

Nationale-Nederlanden was rijk, maar had een distributieprobleem en een afbrokkelend marktaandeel. De NMB Postbank bood twee nieuwe afzetkanalen (bank- en postkantoren plus direct marketing) maar verwachtte een kapitaalsprobleem bij de financiering van de expansie.

ING was de eerste grote financiële instelling (50.000 medewerkers, 1,5 miljard gulden netto winst) die alle op dat moment denkbare verkoopkanalen combineerde met enkele sterke merken. Thuisbankieren bij de Postbank (6 miljoen klantenrekeningen). De bankkantoren van de NMB op de bedrijvenmarkt. De merknaam Nationale-Nederlanden (marktleider) op de verzekeringsmarkt voor de tussenpersonen.

Dat was alleen nog maar binnenland. Nationale-Nederlanden had ook een groot Amerikaans bedrijf plus enkele interessante verzekeraars in een opbouwfase (Japan, Zuid-Europa), terwijl de NMB het ondernemende bankieren ongeveer had uitgevonden met haar handel in leningen van Zuidamerikaanse schuldenlanden. Dankzij deze vorm van haute finance bespaarde PSV ooit een miljoen gulden op de transfer van de Braziliaanse topvoetballer Romario naar Eindhoven.

Dat soort spraakmakende deals deed de Postbank niet. De Postbank was anders: daar heerste de wet van de grote getallen die de bank op de massamarkt en in het betalingsverkeer een eerste klas positie hadden gegeven. Er was weinig oog voor détail: het scoren bij individuele klanten dat de NMB groot gemaakt had. De Postbank was in 1986 verzelfstandigd als een apart bedrijf waarin de overheid nog alle aandelen had. De fusie met de NMB in 1989 was de feitelijke privatisering. De combinatie was bedrijfseconomisch gezien perfect. “Het was een verstandshuwlijk”, zegt een insider.

De NMB had al eerder met de Postbank geflirt, maar dat was afgeketst op haar toenmalige chaperone, minister van financiën dr O. Ruding. De Postbank had miljarden goedkoop spaargeld, maar geen rendabele projecten om te financieren, de NMB had juist een groot kredietbedrijf, maar niet de stabiele basis van spaargelden. Zo hemels als de fusie in financiële termen was, zo aards was de strijd om de directiestoelen. In Postbank-gelederen voelde men zich al snel overvleugeld, zo niet achtergesteld bij de NMB-bankiers.

De stijl was anders. De normen en waarden verschilden, zeggen insiders. De Postbank was sterk gecentraliseerd en moest zich nog bewijzen, de NMB gaf ruim baan aan zijn ondernemende managers en had een (door financiële tegenslagen tijdens de economische recessie in 1981 en '82) sterk ontwikkelde teamgeest.

De snelle verhuizing van de raad van bestuur van de Postbank van de relatief simpele kantoren aan de Haarlemmerweg in Amsterdam naar de opzienbarende, op antroposofische leest geschoeide NMB-kabouterstad in Amsterdam-Zuid-Oost was een teken aan de wand. “Opeens was het hart uit de Postbank gesneden”, herinnert een manager zich. De verwaarlozing van het menselijke element remde de fusie en leidde alsnog tot het instellen van een heuse cultuurcommissie onder voorzitterschap van bestuurslid Van der Lugt. “De verschillen verwaterden en dan kom je automatisch bij de volgende fusie”, herinnert een werknemer zich.

Zo'n cultuurclash zou de fusiepartners van ING niet nog een keer overkomen, namen de initiatiefnemers zich in 1991 voor. De nieuwe houding was: cultuurverschillen zijn goed, maar je moet ze niet cultiveren. De verschillen waren niet beperkt tot de bank en de verzekeraar, maar bestonden ook binnen de drie afzonderlijke groeperingen. “Het zit vaak heel diep - werken voor een bank of een verzekeraar. Het is als Feyenoord dat met Ajax moet fuseren.” Het beleid om de verschillen maar gewoon te erkennen, kreeg echter steun uit onverwachte hoek.

In de loop van 1992 werd duidelijk dat De Nederlandsche Bank de privé handel en wandel van vijf voormalige NMB-ers onderzocht. Was er iets mis met de oude NMB? Namen de ondernemende bankiers het niet zo nauw met de moraal? ING zat opnieuw in de verdediging. De onthulling over de privé-belegging van Scherpenhuijsen Rom dreef zijn achterblijvende collega's bijkans tot wanhoop.

Een van de eerste beslissingen van de nieuwe voorzitter Jacobs was een vriendelijk aanbod: wie denkt dat er nog wat in zijn verleden is dat rampspoed oplevert, kan komen biechten en moet weten dat hij alle hulp krijgt om de zaak op te lossen. Wie zwijgt, en toch iets te verbergen heeft, hoeft later niet meer op genade te rekenen. Een enkeling meldde zich.

Maar het zwaarst kreeg Jacobs het te verduren toen hij bij de opening van een nieuwe kantoor duidelijk maakte dat de misstappen 'eens maar nooit weer' waren. Felle negatieve reacties uit de bloedgroep van de oud NMB-ers waren zijn deel. Zij ketsten af op Jacobs nuchtere rechtzinnigheid: het was niet de bedoeling de dragers van een rijke bankierstraditie te kwetsen, maar het kon natuurlijk niet zo zijn dat de piepjonge ING nog meer schade werd berokkend.

De affaire rond de vijf voormalige managers ging overigens uit als een nachtkaars: er was geen misbruik van voorkennis geconstateerd en de effectenbeurs concludeerde dat de betrokkenen beter hadden moeten weten en dat er aan de interne administratie het nodige had geschort. Het gevolg was wel dat er vergaande regelgeving in het bankwezen (100.000 mensen) werd ingevoerd voor eigen effectenhandel door directeuren, medewerkers en hun gezinsleden.

Al was ING door de fusie een van de topbedrijven in Nederland geworden, op de werkvloer was er tot voor kort weinig van de fusie te merken. De toezichthouders op banken en verzekeraars verboden een totale integratie van de banken en de verzekeraar. En in het kader van de strategie om de merken en de distributiekanalen het werk te laten doen, hoefden er geen tijdrovende en altijd beschadigende integratieprocessen uitgevoerd te worden. “De kantoordirecteur in Emmen merkte pas wat van de fusies toen de neonletters NMB van de gevel gingen en plaats maakten voor die van ING Bank”, mag Van der Lugt graag vertellen.

De keerzijde van de medaille is dat het veel meer moeite kost om klanten en de buitenwereld ervan te overuigen dat een combinatie van een bank en een verzekeraar werkelijk toegevoegde waarde heeft. Conform de traditie in de financiële sector - die groot geworden is door discipline, hiërarchie en de pyramide organisatie - verloopt het proces van boven naar beneden. In de loop van 1992 ontwierp ING een nieuwe topstructuur voor zijn organisatie, waarbij er een kleinere raad van bestuur gevormd werd. Een kortstondige stoelendans volgde. “Eigenlijk zouden bestuurders bij een fusie allemaal hun portefeuille ter beschikking moeten stellen, zodat er een nieuw bestuur kan worden samengesteld”, blikt een participant terug. Maar ja, dat is in Nederland niet gebruikelijk. Wie nu kijkt naar de top van de fusie, die in 1991 op basis van gelijkwaardigheid plaatsvond, telt vier ex-Nationale mannen, twee ex-Postbankers een ex-NMB-er en een nieuweling (drs C. Maas, die na de fusie van het ministerie van Financiën overstapte). Ook in de resultaten is het overwicht van de verzekeraars op dit moment duidelijk: tweederde van de winst komt van de verzekeringstak, eenderde van de bank. Een toevallige omstandigheid, zo zegt men bij ING over de verdeling van het resultaat: het zit voor de bank even tegen op de wispelturige financiële markten.

Op het niveau van de directeuren van de werkmaatschappijen wordt sinds een jaar of drie met regelmaat gewisseld tussen bank- en verzekeringsdochters. Op deze manier moet de subtop vertrouwd raken met de geïntegreerde financiële dienstverlening, zoals bancassurance bij ING heet. Lager in de organisaties gaat het nog langzamer. Daar is van uitwisseling of samensmelting geen sprake. ING is nog maar kort bezig om zich als ING te profileren bij de instroom van nieuw talent van de universiteiten dat de topposities over 15 tot 20 jaar moet gaan innemen. Dat was aanvankelijk het exclusieve domein van de werkmaatschappijen van de bank en de verzekeraar. De positionering van ING houdt een tweeslachtigheid: is het in zijn diepste vezels nu een bank of een verzekeraar?

Heerst er her en der nog twijfel over de extra waarde van bankverzekeren, over de verpletterende financiële kracht (22 miljard gulden eigenv ermogen) bestaat geen enkele twijfel. ING was al de grootste partij in de samenwerking met de overheid bij de financiering van de aanleg van grote infrastructurele projecten, zoals tunnels. In maart van dit jaar etaleerde ING een staaltje van financieel ondernemen in de beste tradities van de oude NMB met de overname van de failliete Britse elitebank Barings. De aankoop paste perfect in het nieuwe organisatiemodel en de nieuwe buitenlandse strategie die enkele maanden eerder met behulp van consultants van McKinsey was voltooid. Daarna volgde in Nederland de vergunning om als meerderheidsaandeelhouder van MT-2 een tweede mobiel telefoonnet op te bouwen en te exploiteren.

De successen hebben ING in een winning mood gebracht, die nog wordt versterkt door de fusieproblemen die de grote binnen- en nu ook buitenlandse concurrent ABN Amro doormaakt. De interne problemen zorgden vorig jaar bij ABN Amro voor licht verlies aan marktaandeel, een maatstaf die in bankierskringen met argusogen wordt gevolgd. Ondertussen wist de tijd de ING-affaires uit de geheugens. De recruiters van ING op de universiteiten zeggen er geen last meer van te hebben. De imago barometer, die jaarlijks wordt samengesteld op basis van onderzoek bij het publiek naar het algemene beeld van banken en hun reclame-uitingen, geeft voor ING weer een stijgende lijn aan.

De eigen organisatie herscheppen om de snelle veranderingen op de markt voor financiële diensten voor te blijven, vergt meer inzet. Op de bankkantoren zijn inmiddels de oude verzekeringsexperts (nu aangestuurd door Nationale-Nederlanden) weer in ere hersteld. De verzekeringstussenpersonen hebben ook bank- en beleggingsprodukten in hun ransel.

Bankmedewerkers kijken met enige jaloezie naar de stabiliteit en de lange termijn aanpak van Nationale-Nederlanden. Mensen uit de verzekeringstak willen wat meer van de ondernemende cultuur van de oude NMB. “In het buitenland herken ik de verschillen nog het gemakkelijkst”, zegt een ING-er. “De man die de bank runt, staat je bij wijze van spreke al onderaan de vliegtuigtrap op te wachten. Die wil wat. De directeur van de lokale verzekeringsdochter denkt: ik regel het straks in het hotel wel even onder twee ogen.” Dat de voorzitter van ING tijdens een gezellig avondje met de partners in een cabaret op de hak wordt genomen, is nieuw voor de Nationale-Nederlanden cultuur.

Wie de verschillen interpreteert als uitingen van de verschillende bloedgroepen, krijgt van ING de wind van voren. De term bloedgroepen doet denken aan het CDA: in goede tijden lijken zij verdwenen, maar in slechte tijden roeren zij zich weer. “Afkomst speelt geen enkele rol meer”, verzekert een ING-manager.

NMB Postbank

Netto winst ('89): 660 miljoen gulden

Werknemers: 23.007

Balanstotaal: 161 miljard gulden

Vestigingen: 3000 in Nederland, 51 in buitenland

Nationale-Nederlanden

Netto winst ('89): 973 miljoen gulden

Werknemers: 25.527

Balanstotaal: 93 miljard gulden

Vestigingen: ca. 12.000 tussenpersonen dochterbedrijven in 21 landen

    • Jaco Alberts
    • Menno Tamminga