Angst voor conflicten

De zomer begint in Saint-Tropez. Het is vrijdagochtend. De meeste rode stoeltjes en driehoekige tafeltjes op het terras van Sénéquier aan de haven zijn nog vrij. Op de extravagante luxe jachten brengen met walkie-talkies uitgeruste personeelsleden alles in gereedheid voor weer een warme dag op het water. Klinisch psycholoog en gedragstherapeut George Smits (37) nipt van zijn eerste expresso van de dag. “Ik verdien mijn geld met angst”, zegt hij. Samen met zijn compagnon, de onderwijskundige Eva Beerends, runt Smits al bijna vijf jaar een bedrijf in Utrecht, dat zich bezighoudt met mensen die niet optimaal presteren. Dat varieert van faalangstige verpleegkundigen tot neurotische managers.

Volgens Smits presteren managers en werknemers minder dan zij zouden kunnen uit angst: angst om te mislukken, angst om ondergeschikten eens goed de waarheid te zeggen, angst om zich te profileren. “Liever wachten ze af wat anderen doen, dan dat ze het risico nemen om zelf op hun bek te gaan”, zegt de tengere psycholoog. “Werknemers zijn meer met zichzelf bezig dan met het bedrijf waar ze werken. Ze willen meer verdienen, betere arbeidsvoorwaarden hebben. De bazen daarboven moeten maar zorgen dat er voldoende klanten zijn en dat de tent blijft draaien. Werknemers beseffen onvoldoende dat ze zelf elementaire onderdelen voor het succes van een organisatie vormen. En zo goed als werkgevers soms zijn in het aanwenden van kapitaal, zo slecht weten ze de capaciteiten van hun medewerkers uit te buiten.”

Veel werkgevers hebben in zijn ogen een aangeleerde angst voor conflicten, zij weten vaak niet eens wat hun werknemers beweegt, wat zij werkelijk denken, voelen, kunnen. Als je het conflict mijdt, kom je daar volgens de psycholoog ook niet achter. In conflicten botsen gevoelens en emoties. Een schat aan informatie over wat mensen beweegt komt los. “Want mensen worden gedreven door emoties”, is zijn overtuiging. “De meeste managers dringen hun gevoelens terug. Ze zijn cognitief ingesteld, denken dat de wereld drijft op ratio. Maar in werkelijkheid zijn emoties zeker zo belangrijk. Emoties vertellen ons wat er aan de hand is. We leren mensen zichzelf te analyseren, aan de hand van die emoties hun sterke en zwakke kanten in kaart te brengen.”

Smits onderscheidt vier emoties: angst, boosheid, verdriet en blijdschap. Hij leert managers en werknemers met name hun angsten te onderkennen en het daarop gebaseerde gedrag te veranderen. Als managers bij hem in therapie komen, moeten zij blijven werken. Niet uitvallen, want dat is meestal een vorm van vluchtgedrag. “Als mensen bang zijn vluchten ze, of ze gaan vechten”, zegt Smits. Hij geeft het voorbeeld van een door hem begeleide manager die koos voor het gevecht. “Vroeger werd hij op handen gedragen, tot hij enkele impopulaire maatregelen moest nemen. Toen lieten zijn medewerkers hem vallen als een baksteen. Alles kwam tot ontlading tijdens een vergadering, die een bijzonder vijandig karakter had. Was je bang, vroeg ik tijdens een sessie. Nee, zei hij. Trek je colbert dan eens uit. Hij was kletsnat van het zweet, zo bleek. Een symptoom van angst. Hij voelde zich tijdens de bewuste vergadering aangevallen en alleen al de herinnering daaraan bracht het angstzweet weer op zijn rug. Hadden ze gelijk, vroeg ik. Ja, bekende hij. Waarom zou je dan bang zijn? De man zag het als een persoonlijke aanval, voelde zich persoonlijk afgewezen en gaf zijn medewerkers alleen al daarom geen gelijk. We leren dat kritiek slecht is, een teken dat we het fout doen en worden boos.” Smits geeft nog wat voorbeelden. “De situaties lijken verschillend”, zegt hij, “maar steeds weer lijkt ditzelfde mechanisme van geconditioneerde angst, boosheid en daaropvolgend vlucht- of vechtgedrag een rol te spelen.”

Om het foutieve gedrag te kunnen onderkennen en corrigeren is het zaak dat zijn klanten blijven werken. Smits draagt hen steevast op hem te bellen wanneer zij in problemen komen. Any time, anywhere. Sommigen hebben zelfs het telefoonnummer van zijn vakantieadres in Zuid-Frankrijk.

Deze constatering spoort met de opvatting van steeds meer deskundigen en belanghebbenden dat het fout is om werknemers ziek thuis te laten of te verbannen naar de WAO. Zijn zij eenmaal uitgevallen, dan is het lastig om hen weer te activeren, zo blijkt steeds meer. Langzaam maar zeker breekt dit inzicht ook door bij het kabinet-Kok. De door deskundigen en belanghebben gekritiseerde wetsvoorstellen om de Ziektewet voor bijna iedereen op te heffen en meer marktwerking te introduceren in de WAO zijn uitgesteld. Nog beter ware het ze in te trekken, maar hier krijgen wij te maken met de psychische tekortkomingen van Kok c.s.. Net als de door Smits genoemde manager betrekt de nukkige Kok alle kritiek steevast op zichzelf. In plaats van koel te bekennen dat zijn criticasters gelijk hebben en de gewraakte wetsvoorstellen in te trekken, houdt het kabinet ze aan. Waardoor het kabinet onnodig het risico loopt dat de zaak in 1996 alsnog escaleert. Een therapie bij Smits zou uitkomst kunnen bieden.