Verkoop kranen en douches Sphinx stijgt

AMSTERDAM, 21 JUNI. President-directeur J.B. van Vliet van NV Koninklijke Sphinx Gustavsberg zegt het bijna verontschuldigend: “Die fusie was eigenlijk geen grote opgave”. Pas begin vorig jaar nog lijfde Sphinx het Zweedse Gustavsberg in. Daarmee ontstond, met een gecombineerde omzet van ruim 800 miljoen gulden en 4.100 werknemers, een van de grootste drie spelers op de Europese markt voor keramisch sanitair, douches, baden, kranen en wand- en vloertegels. Naast het Finse Sanitec en de Frans/Duitse porcelein en tegelgigant Villeroy en Boch.

“De integratie van beide ondernemingen is rap gegaan”, blikte Van Vliet gistermiddag terug na afloop van zijn toelichting op de jaarcijfers. “Sphinx en Gustavsberg waren puur complementair, zowel geografisch als wat produkten betreft. Bovendien hoefden de business units van beide bedrijven hun eigen onafhankelijkheid en identiteit niet op te geven. Ze zijn nu partners die technische kennis delen en elkaar onderling toeleveren”.

Gustavsberg (voor de fusie 360 miljoen gulden omzet, 1.350 werknemers) was sterk in baden, douche-artikelen en kranen op vooral de Scandinavische markt. Sphinx had een leidende positie in keramiek en badkamermeubels in met name de Benelux, Duitsland en Frankrijk. “Grote winst van het samengaan is dat we nu alles in huis hebben om een complete badkamer in te richten. De groothandel wil in toenemende mate een toeleverancier waarmee ze een gezamenlijke marketing kunnen bedrijven”, constateert Van Vliet.

Het eerste volledige gezamenlijke boekjaar werd op 31 maart afgesloten met een omzet van 849,1 miljoen gulden. Dat betekende een stijging van 5,2 procent ten opzichte van de pro forma geconsolideerde cijfers over 1993. Op dezelfde basis verdubbelde de netto winst vorig jaar van 14,8 tot 30,1 miljoen. Volgens Van Vliet wijzen deze resultaten op “het begin van het succes van de fusie”.

Voor het lopende boekjaar verwacht hij een “belangrijk hoger” resultaat. Hoeveel meer dat is, wil hij niet kwijt. Duidelijk maakt Van Vliet wel dat Sphinx Gustavsberg op termijn pas tevreden is als de netto marge (netto winst gedeeld door omzet) op het niveau ligt dat Sphinx begin jaren negentig haalde, ofwel ruim 7 procent. De netto marge in het boekjaar 1994 bedroeg 3,5 procent. De verbetering van het resultaat moet volgens Van Vliet vooral komen uit synergie-voordelen en een herstel van de bouwmarkt in Frankrijk en Scandinavië.

Met de overname van Gustavsberg, in contanten betaald uit onder meer een banklening en een aandelenemissie, bereikte Sphinx in een klap een van haar voornaamste strategische doelen: het bereiken van voldoende schaalgrootte. Volgens Van Vliet is dat cruciaal in verband met de grote investeringen die gedaan moeten worden in technologische kennis: “Kleine ondernemingen kunnen zich dat niet meer veroorloven”.

Sphinx Gustavsberg gaat volgens de president-directeur verder expanderen, zowel autonoom als door middel van aquisities. In deze laatste categorie kijkt hij vooral naar fabrieken in Oost-Europa. “Als je een belangrijke Europese speler wil zijn”, licht Van Vliet toe, “dan moet je de grote distributeurs volgen bij hun internationalisering richting Polen, Tsjechië en Rusland”. Bovendien moet aan de vraag in deze landen voldaan worden tegen de juiste verhouding van prijs en kwaliteit. Het betreft daarbij doorgaans sanitair dat naar Westeuropese maatstaven sober is.

“Op die Oosteuropese markt met lokale producenten op prijs concurreren is ondoenlijk als je je sanitair in Nederland, Duitsland of België laat maken”, verklaart Van Vliet de interesse voor eigen fabrieken in Oost-Europa. Sterkste prioriteit voor een aankoop ligt in Polen. “Het cementverbruik groeit daar jaarlijks met 9 à 10 procent. Dat is een goede indicator voor de lucrativiteit van die bouwmarkt”.

In het afgelopen boekjaar heeft Sphinx Gustavsberg de organisatiestructuur gewijzigd. Voorheen leek volgens Van Vliet het organogram van Sphinx op een hark. Onder de raad van bestuur hing, op een lijn, een serie business units. Ook Gustavsberg was zo georganiseerd. In de nieuwe organisatie zijn drie produktgroepen gecreëerd: keramisch sanitair, douches en baden en speciale produkten, waaronder kranen. Binnen deze groepen werken de business units onder meer samen op het gebied van produktontwerp. Per land blijven ze echter onafhankelijk en verantwoordelijk voor het eigen resultaat. Deze decentrale opzet is volgens de president-directeur noodzaak omdat afzetmarkten regionaal soms sterk verschillen. Het kan dan gaan om de smaak voor kleuren en designs, maar ook om installatietechnieken.

Ook werd hard gewerkt aan de balansverhoudingen. Het eigen vermogen nam met 35 miljoen toe tot 193,9 miljoen gulden. Daardoor verbeterde de verhouding eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen van 25,3 tot 31,8 procent, nipt boven de minimumeis van 30 procent die het concern aan de solvabiliteit stelt. Een groot deel van de toename van het eigen vermogen, 19,1 miljoen gulden, bestond uit omwisseling van de uitstaande converteerbare obligatielening in aandelen.

Verreweg het snelst groeiende marktsegment voor Sphinx Gustavsberg is douches en kranen. Gemiddeld neemt deze markt met 7 procent per jaar toe en volgens Van Vliet blijft dat voorlopig zo: “Bij renovaties is een douche het eerste wat er wordt ingebouwd. Mensen willen niet meer met een slang in de hand in de badkuip. En wordt er dan toch een doucheruimte geïnstalleerd willen ze bijvoorbeeld ook stoom kunnen spuiten. Bodycare is een trend die duidelijk doorzet.”