Managers dolen rond in informatie-eeuw

WASSENAAR, 20 JUNI. De Belgische supermarktketen Delhaize doet niet meer aan massareclame. Met scanningkassa's, klantenkaarten en een hoop kruideniers- en automatiseringsvakmanschap heeft de onderneming zoveel informatie over haar klanten verzameld dat ze hun alleen nog maar op individuele leest geschoeide aanbiedingen doet.

Zo kan de jarige meneer Janssen vandaag bij wijze van spreken slagroom met korting meenemen, en krijgt de moeder van het grote gezin aan de kassa een bon om volgende keer drie familiezakken chips voor de prijs van twee te kopen. Het laatste bolwerk van de kleine winkelier, de persoonlijke relatie met de klant, is daarmee ook in handen gevallen van het ooit zo anonieme grootwinkelbedrijf.

Het geval-Delhaize is een voorbeeld van de veranderingen die informatietechnologie (IT) de laatste jaren heeft bewerkstelligd in het bedrijfsleven. Een van de vele, en zeker niet één van de laatste. Volgens prof.dr. Richard Nolan, hoogleraar bedrijfskunde aan de fameuze Harvard Business School in Boston, verkeert het bedrijfsleven in een overgangsfase naar de informatiemaatschappij. Die overgang zal even ingrijpend zal zijn als de industriële revolutie van de vorige eeuw. Wie nu niet adequaat op de veranderingen reageert kan het einde van een mooi, arbeidzaam leven tegemoetzien.

Nolan, die vier jaar geleden zijn adviesfirma Nolan, Norton & Co verliet om zich weer geheel aan de wetenschap te wijden, sprak vorige week in Hoofddorp op een congres over IT-management. De hoogleraar, van 1969 tot 1977 ook aan Harvard verbonden, is een autoriteit op het gebied van IT-management en veranderingsprocessen in complexe ondernemingen.

Dat de goede oude tijd voorbij is en een en ander te veranderen staat, is volgens Nolan genoegzaam bekend. “Driekwart van de managers is in beweging”, schat hij voor de vuist weg. “Maar ze weten niet allemaal waarheen. Ik denk dat een derde, hooguit de helft, in de gaten heeft dat de functionele hiërarchie moet worden verlaten. Dat zijn de mensen die IT zien als een bron, zoals kapitaal en arbeid. Een bron die, als je er goed mee omgaat, het niveau en de waarde van je onderneming opkrikt. Een instrument waarmee je straks overeind blijft in een race die veel afvallers zal kennen.”

Het managen van IT is evenwel geen eenvoudige zaak, erkent Nolan, niet in de laatste plaats omdat het een totaal andere manier van denken vergt. Waar midden- en hoger kader vroeger leerde behendig om te gaan met schaarse middelen als kapitaal, grondstoffen en arbeid, krijgt het nu te maken met een produktiefactor die gekenmerkt wordt door overvloed. Computers zijn krachtiger en goedkoper geworden, het vermogen voor gegevensopslag en -verwerking is de voorbije jaren enorm gegroeid, en nu lijkt ook de uitwisseling van informatie via elektronische snelwegen nauwelijks meer gebonden aan grenzen - fysieke en geografische grenzen, noch grenzen aan het voorstellingsvermogen.

De onderneming die zich prepareert op de 21ste eeuw, doceert Nolan, zal daarom een proces van 'creatieve destructie' moeten ondergaan. Haar managers zullen vertrouwde processen en organisatiestructuren achter zich moeten laten. Zo zullen meer werkzaamheden worden uitbesteed aan derden met wie, geholpen door de informatietechnologie, een omvangrijk, niet zelden wereldomspannend, netwerk wordt gevormd. Tegelijk dient de organisatie zelf zich te ontdoen van te strikte controle en overbodige hiërarchie - opnieuw: geholpen door informatietechnologie die alle informatie snel op de juiste plaats doet belanden, die goed beheer mogelijk maakt en in staat stelt tot directe actie waar dat nodig is.

Cruciaal is daarbij dat de onderneming het accent in de strategie verlegt van make & sell (produceren en verkopen) naar sense & respond (aanvoelen en reageren). Staat in het eerste geval de interne organisatie centraal bij het streven naar hoge produktiviteit, in de nieuwe situatie moet de onderneming op de huid van haar klanten kruipen om adequaat te reageren op de behoefte aan nieuwe hoogwaardige produkten en diensten op maat.

Nolan geeft het voorbeeld van een bank met een balanstotaal van 3 miljard dollar. “Ze stellen een begroting op, kennen hun maandelijkse rapportages en laten aan het eind van het jaar de accountant de boeken controleren. Intussen gaat er dagelijks 32 miljard dollar om in onder meer derivaten, wat geheel andere processen vergt. In het verleden werd de complexiteit gestructureerd, nu dienen managers de kracht in te zien van snelle coördinatie, voortdurende veranderende cycli en de noodzaak de toepassing van informatietechnologie te formaliseren in een netwerk.”

De ene bank is daar sneller mee dan de andere. De Amerikaanse bank Morgan Stanley, over de hele wereld actief, is bijvoorbeeld tegenwoordig in staat haar boeken elke dag te sluiten. “Waardoor ze in staat is heel dynamisch mensen en middelen te alloceren.”

Weliswaar heeft vrijwel elke grote organisatie de basisprocessen grotendeels geautomatiseerd, constateert Nolan, maar de organisatiestructuur bleef daarbij niet zelden intact. Terwijl de universele en onmiddellijke beschikbaarheid van gegevens juist schreeuwt om een aangepaste organisatie - met gedelegeerde verantwoordelijkheid, samenwerkingsverbanden en uitbestede functies. Een organisatie, kortom, die in staat is direct te reageren op veranderingen. De belangrijkste vaardigheid van de bedrijfsleiding is niet langer het opstellen van plannen en begrotingen en toezien op de realisatie ervan, maar projectmanagement in een 'levende' structuur die verlost is van zijn rigiditeit.

Pag 21.: 'Vrees voor fouten leidt tot inertie'

Veel traditionele organisaties kijken volgens Nolan met angst en beven naar de fundamentele veranderingen die hen te wachten staan. Het veranderingsproces zelf kost nogal wat moeite. Centrale vraag is hoe de vereiste wijzigingen kunnen worden doorgevoerd, zonder dat dit ten koste gaat van de prestaties van het bedrijf. Dat verklaart, aldus Nolan, de grote aandacht voor een concern als IBM, dat al jaren bezig is van een star gecentraliseerde moloch een relatief slanke, wendbare organisatie te worden met een reactiesnelheid die past in de automatiseringsmarkt. “Die toeschouwers denken: als het IBM niet lukt uit zijn inertie te komen, dan halen wij het ook niet”, zegt Nolan.

De vrees essentiële fouten te maken, zo ontdekte de hoogleraar bij zijn onderzoek, leidt niet zelden tot halfhartigheid bij managers. “Ze proberen te innoveren, maar vallen terug op oude waarden als ze de druk van die veranderingen voelen. Als ze informatietechnologie een belangrijker plaats willen geven maar in het oude model blijven werken, brengen ze de organisatie alleen maar in verwarring.”

Slechts de ondernemers die de congruentie tussen IT-mogelijkheden en een nieuwe organisatiestructuur onderkennen, aldus Nolan, zullen in staat zijn het IQ van hun bedrijf en de produktiviteit ervan drastisch te verhogen. “Dat zijn de ondernemingen die een lange-termijnbeleid uitstippelen om tot creatieve destructie te komen. Dat zijn de managers die in staat zijn een organisatie te vormen die bereid is tot blijvende verandering.”