Akzo en Nobel - na 'naadloze' fusie worden doelstellingen snel gehaald

Op de hoofdkantoren in Arnhem en Stockholm heerst louter optimisme. De integratie van Akzo en Nobel 'ligt op schema'. Een kostenbesparing van 150 tot 200 miljoen gulden (synergie) tekent zich af. Ook de eerste omzet- en winstcijfers van het nieuwe concern schragen de indruk van een succes-story. Toch zijn er nog twee (samenhangende) minpunten: de regionale spreiding van Akzo Nobel op de wereldmarkt is door de fusie niet versterkt en de 'sterke posities' zitten - met uitzondering van de sector Pharma - op 'verzadigde markten met relatief lage groeimogelijkheden'.

Vierde deel in een serie over bedrijfsfusies.

Zacht gegorgel en geruis klinkt op in de fabriek van Akzo Nobel in het Zweedse Malmö, die met 500 medewerkers jaarlijks miljoenen kilo's lak, verf en harsen produceert. Pigmenten, harders en andere grondstoffen worden hier door machines in een rijke variëteit van kleuren en soorten gemengd. Het ruikt er lichtjes naar oplosmiddelen, maar grote, geavanceerde afzuiginstallaties zorgen voor een werkbaar klimaat in de hal waar op een lopende band lange rijen blikken en vaten, groot en heel groot, met industriële coatings worden gevuld en afgesloten.

Philip Maughan, een energieke, 33-jarige produktiemedewerker, is na ruim een jaar ervaring met de Grote Fusie, een tevreden man. “Eind 1993 hadden wij hier gemengde gevoelens over deze fusie. We vreesden in het grotere geheel te worden ondergesneeuwd, dat je opeens héél klein zou worden in een combinatie van twee concerns. Maar het omgekeerde is gebleken. De leiding van onze business unit (Industriële Coatings) voor heel Europa is hier in Malmö ondergebracht, dat betekent een sterke positie. Je voelt je een duidelijk onderdeel van het nieuwe concern. En met onze arbeidsomstandigheden gaat het de goede kant uit. Dat is belangrijk, want de grondstoffen en chemicaliën waarmee je werkt zijn gevaarlijk.”

Maughan, van Britse afkomst, raakte acht jaar geleden tijdens een vakantie in Zweden verliefd op een Zweeds meisje. Ook om andere redenen beviel het hem goed in dit land: de sociale voorzieningen, de ruimte, de natuur. Maughan is een van de 70.000 Akzo Nobel-werknemers die de winst van het concern vorig jaar met bijna 50 procent hielpen verhogen, en in het eerste kwartaal van dit jaar nog eens met 44 procent.

Ook de Zweedse produktiechef in Malmö, de 35-jarige Kid Lillheden, heeft zijn twijfels over de fusie overwonnen. “Ik dacht destijds zelf: het is niet nodig, Nobel was ooit een sterk bedrijf en we hadden een stevige marktpositie in Europa, met de belangrijkste fabrieken in Engeland, Scandinavië, Italië en Frankrijk. Onze problemen van begin jaren '90 waren louter door de financiële mannen in Stockholm veroorzaakt. Maar de combinatie met Akzo biedt ons nu al een snellere voortgang bij o.a. de produktverbetering, bijvoorbeeld in milieuvriendelijke verven.”

De fabriek in Malmö is een van de vroegere produktielokaties van Nobel waar eigenlijk alleen het Corporate naambord bij de ingang is veranderd. Grote organisatorische wijzigingen blijven het bedrijf bespaard, omdat Akzo in Scandinavië geen produktie had, de lokale verkooporganisatie onveranderd is en er dus niets 'ineen valt te schuiven'. In andere landen is er veel meer overlapping. Algemeen directeur Göran Jönsson van de business Industrial Coatings Europa spendeert meer tijd in Engeland, België, Frankrijk en Italië om het proces van integratie te begeleiden, dan in zijn standplaats Malmö. De meeste beslissingen over reorganisaties zijn nu genomen en in uitvoering. Jönsson verwacht de komende jaren nog zo'n tien procent inkrimping van het personeel bij Industrial Coatings Europa, maar op langere termijn zal de beoogde concentratie en specialisatie van de produktie resulteren in een grotere reductie, voorspelt hij.

Voor Coatings en speciale chemische produkten leverde de fusie 'leidende posities' in de markt op, aldus het eerste jaarverslag van Akzo Nobel (1994). Het totale bedrijfsresultaat steeg met 38 procent, van 1,4 miljard gulden in 1993 ('pro forma cijfer': als waren Akzo en Nobel dat jaar al samengevoegd) tot 1,9 miljard in 1994. De netto winst nam met bijna 50 procent toe tot 1,178 miljard. Verreweg het meeste rendement leverde Pharma: een derde van het bedrijfsresultaat op slechts 17 procent van de hele omzet van Akzo Nobel. Bij Chemie en Coatings is dat belangrijk lager en op Vezels (in 1993 nog verliesgevend) werd vorig jaar een bescheiden winstje van 80 miljoen gulden behaald.

Dik tevreden is de directie over het rendement op geïnvesteerd vermogen dat in '94 steeg van 13 tot bijna 19 procent, een cijfer dat door de directie van Shell afgunstig zal worden bekeken. Akzo Nobels aandeelhouders mochten delen in de vreugde, door een verhoging van het dividend van 6,50 gulden tot 7 gulden.

In de zomer van 1992 toog Nobel-topman Ove Mattsson naar zijn toenmalige Akzo-collega jhr. mr. Aarnout Loudon, in Arnhem. Of de concurrent belangstelling had voor samenwerking? Aanvankelijk spraken Alex en Normann en Sven (codenamen voor Akzo, Nobel en Securum, de staatsholding die Nobel Industries controleerde) over een mogelijke ruil van enkele activiteiten en de vorming van joint ventures, maar al snel liep het overleg uit op een compleet fusieplan. “Tot minder dan een week vóór de aankondiging van de fusie wisten wij het goed geheim te houden”, zegt Mattsson, nu lid van de raad van bestuur van Akzo Nobel, verantwoordelijk voor Coatings in Europa. “Slechts een handvol mensen bij Nobel wist van de onderhandelingen. Als je een dergelijke operatie op touw zet moet je zorgvuldig waken voor geruchtenvorming. Gebeurt dat wel dan worden mensen onzeker en dat gaat ten koste van de motivatie. Dat is slecht voor de onderneming en kan het plan doen mislukken. Gelukkig waren we, toen het nieuws in Zweden uitlekte, nog maar drie of vier dagen van de eindstreep af en kon de beurshandel in het aandeel Nobel worden stilgelegd.”

Een paar keer werd de atmosfeer tussen de drie partners 'gespannen', aldus Mattsson. “Securums taak was natuurlijk om de belangen van de aandeelhouders te verdedigen. Het ging om het binnenhalen van het grootst mogelijke aantal aandelen Akzo Nobel of de hoogste betaling in contanten voor de aandelen Nobel. Ook op andere punten kon de transactie nog stranden. Nobel had veel verschillende activiteiten, waarvan Akzo er een aantal pertinent niet wilde verwerven. Wilden we tot overeenstemming komen, dan moest Securum die activa voor zijn rekening nemen.”

Toen dat struikelblok eenmaal was genomen, accepteerde Securum de condities van Akzo snel, met slechts enkele kleine wijzigingen, zegt Mattsson. “Achteraf kan ik zeggen dat de meeste doelstellingen van deze fusie veel sneller dan ik had verwacht worden gerealiseerd. Het voortbestaan van de ondernemingsactiviteiten van Nobel is verzekerd, de Zweedse industriële basis is versterkt, en Zweden is beloond met een uitgebreid investeringsprogramma.”

De nieuwe topman van het concern, bestuursvoorzitter mr. C.J.A. van Lede, zetelt in een ruime, lichte werkkamer op een bovenverdieping in het Arnhemse hoofdkantoor. Hij praat zelfverzekerd over Akzo Nobel en de 'omgeving' waarin het concern opereert: de rol die de markt, vakbonden en overheden daarin spelen. Als de discussies in de Board hem wat al te technisch worden, gebruikt Van Lede twee 'hulpstukken': zijn repetitieboekje Scheikunde van de middelbare school en twee flow charts waarop alle produktlijnen van de (petro-)chemie zijn weergegeven, van olie en aardgas tot alle mogelijke verbindingen en uiteindelijk kunststoffen.

Dat een jurist met succes een chemiebedrijf kan leiden, bewees Van Ledes voorganger Loudon, die in de twaalf jaar van zijn bestuursvoorzitterschap tot 1 mei 1994 de kasstroom en de investeringen van Akzo met 40 procent en de koers op de Amsterdamse beurs van 30 tot 210 gulden zag stijgen. Onder zijn leiding werd ook de meest ingrijpende reorganisatie van Akzo doorgevoerd, waarbij de divisies verdwenen en plaats maakten voor 35 business units. Onder Loudon werd ook de fusie met Nobel een feit en werd een begin gemaakt met het afstoten en sluiten van verliesgevende activiteiten bij de vezelproduktie.

Van Lede was de laatste paar jaar als vice-voorzitter van de raad van bestuur nauw betrokken bij dat proces. “Zo'n fusie als met Nobel (door de techniek van aandelenruil eigenlijk een overname, Th.W.) is een heel grote operatie, die misschien niet mogelijk was geweest als Nobel niet in forse financiële problemen had gezeten”, meent hij.

Door het faillissement van een grootaandeelhouder leed Nobel Industries, ooit de trots van het Zweedse bedrijfsleven, in 1991 nog een verlies van 1,5 miljard gulden. Zweedse banken schoten te hulp om een faillissement te voorkomen, waardoor het concern voor 73 procent in handen van de staat kwam. Daarvóór had het concern al een herstructurering in gang gezet door zijn defensie-activiteiten in een aparte onderneming, Ordnance, onder te brengen. In 1993, vlak voor de fusie, trok Nobel zich definitief terug uit de defensie-branche. Over 1992 zou een flinke winst worden geboekt, maar door fouten in het 'valutamanagement' bleef dat beperkt tot 500 miljoen gulden. De jaarcijfers van Nobel over 1993 vermelden een verlies van 87 miljoen gulden, nog steeds mede te wijten aan de valutahandel.

Akzo was met een viermaal zo hoge omzet als die van Nobel en veel betere resultaten veruit de sterkste partner en besloot het Zweedse concern voor 4 miljard gulden over te nemen. In februari 1994 werd de transactie geformaliseerd. Het Zweedse staatsbedrijf Securum dat bijna driekwart van de aandelen Nobel bezat, kreeg in ruil daarvoor 18 procent van het aandelenkapitaal van Akzo Nobel. Particuliere aandeelhouders van Nobel werd één aandeel Akzo tegen 28,5 aandelen Nobel geboden, of de contante waarde. Daarvoor werd vorig jaar een emissie van nieuwe aandelen ter waarde van 1,4 miljard gulden uitgezet, maar die bleek achteraf bij lange na niet nodig te zijn.

“Theoretisch hadden wij die 1,4 miljard kwijt kunnen zijn, maar tot onze vreugde liep de koers van Akzo Nobel sterk op, van 185 gulden tot 210 gulden in februari, zodat de aandeelhouders van Nobel vrijwel allemaal kozen voor nieuwe aandelen”, aldus Van Lede. “Die extra cash konden we goed gebruiken, onder andere om aflopende, dure kredieten van Nobel af te lossen.” Volgens Van Lede ligt de integratie van Akzo en Nobel op schema en hij verwacht een synergie-voordeel van uiteindelijke zo'n 150 à 200 miljoen gulden.

Nobel sloot vrijwel naadloos aan bij Akzo, op enkele onderdelen na die buiten de fusie bleven. Intussen is in het strategische spel van acquisities en desinvesteringen alweer één onderdeel van het voormalige Nobel afgestoten: Nobel Chemicals dat grondstoffen maakt voor de geneesmiddelenindustrie.

Vincent Geerdink, financieel Controller van de business unit Industrial Coatings, ziet behalve de schaalvergroting die forse besparingen meebrengt, als voordeel van de fusie dat de nog lopende organisatieverandering bij de voormalige Akzo-vestigingen nu sneller hun beslag krijgen. “Nobel had al veel eerder gekozen voor business-units, toen Akzo nog een centraal geleide divisiestructuur had. Daar zit een belangrijk cultuurverschil, dat we nu door de inbreng van de Nobel-mensen sneller kunnen overwinnen. Ove Mattsson, in de raad van bestuur verantwoordelijk voor Coatings Europa, is wars van bureaucratie. We zijn bezig met een strikte doorvoering van de business-units, waardoor je veel sneller beslissingen kunt nemen en naar boven in de organisatie kunt brengen dan met divisies het geval is.”

Ook Göran Jönsson voorziet dat er nogal wat hobbels genomen moeten worden, eer de cultuurverschillen binnen het nieuwe concern volledig zijn overwonnen. “Op het vlak van de medewerkers zijn de verschillen niet zo groot, maar wel in de organisatie. Akzo kende een horizontale, centrale structuur, Duits georiënteerd, terwijl Nobel met een decentrale organisatie werkte, een Angelsaksisch model. Het is gewoon een kwestie van aan elkaar wennen. Voor sommige mensen is dat niet zo eenvoudig. Je moet er niet te lang over doen, dan krijg je te veel fricties en problemen. Ik geloof dat dit een van de grote issues was bij Volvo en Renault, waardoor die fusie mislukte.”

Het nieuwe concern moet volgens de voormalige vice-president voor Stategie & Planning J. van Oosterom nog zo'n vijf procent van zijn huidige activiteiten kwijt omdat ze niet tot de kerntaken horen. In 1990 was nog 40 procent van de portefeuille van Akzo 'marktleidend en sterk', inmiddels is dat 65 procent. Het deel van de activiteiten dat wordt aangemerkt als 'zwak, zonder synergie-voordelen' liep terug van 15 procent in 1990 tot 5 procent in 1993 en bleef na de fusie gelijk. Belangrijker is dat er ook moet worden uitgebreid in produkten en regio's waar de markt een flinke groei vertoont. Van Oosterom wees in een recent interview op één zwak punt in de fusie: de regionale spreiding van het nieuwe concern is er niet door versterkt, want Akzo en Nobel waren beide in Europa en de Verenigde Staten actief, maar Nobel had geen belangen in het Verre Oosten.

Probleem is ook dat het concern weliswaar met 50 procent van zijn produkten tot de marktleiders in de wereld behoort, maar dat die sterke posities zitten op verzadigde markten met relatief lage groeimogelijkheden. Eén uitzondering vormt de Pharma, die 'redelijke groeimogelijkheden' van 5 tot 7 procent per jaar heeft. Conclusie: strategische uitbreiding naar het Verre Oosten en China waar de markten sterk groeien, èn produktvernieuwing is onontbeerlijk.

Van Lede: “Van Oosterom heeft gelijk. Maar wij concenteren ons nu eerst op het voltooien van deze integratie. Tegelijkertijd zeg ik: een concern is nooit af, een organisatie moet blijven groeien. We zijn nu niet actief op zoek naar een vergelijkbare uitbreiding als met Nobel, maar vele van onze 32 business units kunnen hun leiderschapsposities in de markt verbeteren. Primair moet dat gebeuren door interne groei. Dat is een natuurlijker methode, meestal goedkoper en minder ontregelend dan een fusie. Maar we blijven ook kijken naar mogelijke acquisities. Een veld dat we zeker met argusogen bespieden is de Pharma.”

Analiste Loes Scholten van Robeco prijst Akzo Nobel vooral voor zijn “constante kritische bezinning op de portefeuille”. “Bijvoorbeeld de inkrimping van hun sector textiele vezels. In Europa loopt dat al jaren slecht. Het was òf verplaatsing van de produktie naar het Verre Oosten waar de concurrentie zit, ofwel afstoten. Vorig jaar hebben ze een flink deel weten te verkopen. Je ziet ook een duidelijke versterking in de positie (auto-)lakken, door joint ventures in Zuid-Amerika. Ze zijn strategische goed bezig.” Met Pharma heeft Akzo Nobel volgens Scholten een probleem omdat het belangrijkste produkt, de pil, geremd wordt door culturele en wettelijke beperkingen. “Men wacht al jaren op de markt in Japan, waar het gebruik verboden is. Rusland en China zijn de groeimogelijkheden, kijk maar naar de enorme groei in het pilgebruik die zich in Nederland heeft voorgedaan.”

Akzo Nobel blaast een krachtige partij mee in het orkest van grote ondernemingen die hun produktiekosten door reorganisaties omlaag willen brengen, met inkrimping van het vaste personeelsbestand en flexibilisering van arbeid als belangrijkste instrumenten. Het akkoord over een nieuwe CAO voor de 19.000 werknemers in Nederland is exemplarisch: centraal daarin staat niet de loonsverhoging maar een verkorting, in 1997, van de gemiddelde werkweek van 38 naar 36 uur. Twee jaar lang zal in experimenten worden bekeken of arbeidsduurverkorting - in combinatie met flexibeler inzet van personeel - werkgelegenheid oplevert. Of, zoals president-directeur Van Lede de 'inzet' van zijn concern omschrijft: “Afstemming van arbeidstijden en arbeidsduur op werkaanbod, functie en situatie. Voor sommige functies kan dat betekenen dat je aan minder uren genoeg hebt, voor andere is een langere werkduur per week nodig. Ook is het soms noodzakelijk om op seizoensinvloeden in te spelen. Vergelijk het met de openingstijden voor winkels: voor welke winkels is er op welke tijden een aanloop van klanten?”

Voor de vakbonden is er echter geen reden om achterover te leunen. Het fenomeen flexibilisering, gecombineerd met doorlopende reorganisaties, zal de komende jaren bij Akzo Nobel ook banen kosten. Topman dr. Fritz Frölich van de produktgroep Vezels die het hardst bezig is de loonkosten te temmen, zei in maart nog: “We zullen banen schrappen om de loonstijgingen te compenseren.”

AKZO NOBEL

Per 1 januari 1994 zijn beide bedrijven gefuseerd. Akzo Nobel telt 74.000 werknemers en heeft vestigingen in meer dan 50 landen. De aandelen Akzo Nobel zijn aan effectenbeurzen in negen landen genoteerd. Chemie is de belangrijkste produktgroep (36 procent van de omzet), daarna volgen Coatings (verven en lakken) met 31 procent, Pharma (geneesmiddelen) met 17 procent en ten slotte Vezels met 16 procent. De activiteiten zijn verdeeld in 32 business units.