Arbeidsvoorziening vereist meer concurrentie en strakkere regie

De arbeidsmarkt is een keiharde markt. Om ook de moeilijk plaatsbare werklozen op deze markt een kans te geven is een optimale bemiddelingsorganisatie nodig. P. Verrijt geeft de ingrediënten voor een noodzakelijke vernieuwing van de arbeidsvoorziening.

De arbeidsvoorziening heeft een veelbewogen jaar achter de rug. Eerst de in het regeerakkoord aangekondigde bezuiniging van 1,6 miljard gulden, toen het ronduit vernietigende rapport van de commissie-Van Dijk, en ten slotte vorige week het debat in de Tweede Kamer. Wie na zo'n veelbewogen jaar verwacht dat op z'n minst de fundamenten voor een slagvaardige en vernieuwde arbeidsvoorziening zijn gelegd, komt bedrogen uit. Er is nog volstrekt geen sprake van een 'vergezicht', laat staan een antwoord op de vraag hoe de arbeidsvoorziening er in de toekomst uit zou moeten zien.

De voorstellen van het kabinet richten zich op kleine aanpassingen van bestuur en organisatie en de discussie binnen en buiten de Kamer blijft steken in onenigheid over waar en hoe de bezuinigingen moeten worden opgevangen. Hierdoor blijft de arbeidsvoorziening gevangen in eigen onmacht, zoals eigenlijk al de afgelopen 20 jaar het geval is. Voor een fundamentele verbetering is veel meer nodig.

In feite is er sprake van drie grote tegenstellingen in de arbeidsvoorzieningswet. Deze drie tegenstellingen hangen onderling sterk met elkaar samen en zijn er verantwoordelijk voor dat een organisatie die uitvoering moet geven aan deze wet nooit kan en zal slagen. Ik zal deze drie knelpunten toelichten.

De eerste tegenstelling ligt besloten in de doelstelling van arbeidsvoorziening. Deze doelstelling houdt in dat de arbeidsvoorzieningsorganisatie verantwoordelijk is voor zowel een doelmatige als rechtvaardige aansluiting op de arbeidsmarkt. Deze twee grootheden zijn onverenigbaar met elkaar. Iedere beginnende manager weet tegenwoordig dat een succesvol bedrijf een goed geformuleerde 'missie' en een heldere 'corporate identity' moet hebben om te kunnen slagen op de markt. Deze harde wetten gelden eveneens voor een arbeidsvoorzieningsorganisatie, want de arbeidsmarkt is een markt als elke andere.

De dubbele doelstelling is er verantwoordelijk voor dat de afgelopen jaren iedereen binnen de organisatie op het verkeerde been is gezet. De tegenstellingen in een notedop: enerzijds worden veranderingsmanagers aangesteld, die de arbeidsvoorziening moeten 'positioneren op de markt' en die met glanzende gebouwen en brochures werkgevers proberen te lokken om de problemen in hun personeelsvoorziening op te lossen. Anderzijds zetten medewerkers van de arbeidsvoorziening zich in om op zeer kleinschalig niveau moeilijk bemiddelbare werklozen te motiveren in samenwerking met organisaties van minderheden, buurthuizen en jongerencentra.

Als oplossing wordt dan de 'draaggolfgedachte' gepresenteerd. Het idee daarachter is dat arbeidsbureaus ook gemakkelijk bemiddelbare werkzoekenden moeten bemiddelen om een goede entree bij werkgevers te krijgen. De gedachte is dat een arbeidsbureau krediet opbouwt bij werkgevers door ook kansrijke werkzoekenden te helpen. Op deze 'draaggolf' liften de kansarmen dan wel mee.

Het idee achter deze werkwijze is mooi en voor een deel ook bruikbaar. Immers ook in de slibstream van uitzendbureaus vinden moeilijk bemiddelbare werkzoekenden een baan. Maar als doelstelling en uitgangspunt zet het een organisatie op het verkeerde been.

De tweede tegenstelling in de arbeidsvoorzieningswet zit in de taken die het Centraal Bestuur en de Regionale Besturen hebben meegekregen. In hoofdlijn bestaan deze taken uit twee delen. Eén taak is de verantwoordelijkheid voor de arbeidsbureaus en de centra voor vakopleiding. Geen geringe verantwoordelijkheid want in veel RBA's gaat het om meer dan 300 mensen die binnen de organisatie werkzaam zijn. De tweede taak kan worden omschreven als de regie-functie. Hieronder valt onder meer de onderlinge afstemming tussen de vele organisaties op de arbeidsmarkt, de ontwikkeling van een scholingsbeleid en de voorziening van informatie.

Het is opvallend hoe weinig aandacht de commissie-Van Dijk aan dit onderwerp heeft besteed. De ervaring is namelijk dat de arbeidsvoorziening de afgelopen vier jaar aan de regie-functie helemaal niet is toegekomen. In veel regio's wordt dit ook wel erkend. Als oorzaak wordt dan veelal aangevoerd, dat het vele 'achterstallig onderhoud' vrijwel alle aandacht opeiste. Dat zal wel zo zijn, maar een andere reden is veel ernstiger, namelijk dat beide taken in de praktijk niet met elkaar zijn te verenigen. Het is ten enen male onmogelijk gebleken aan de ene kant als publieke en onafhankelijke organisatie taken en middelen te verdelen en aan de andere kant verantwoordelijk te zijn voor het functioneren van een grote uitvoeringsorganisatie. Eigen winkelnering en bevoordeling liggen voortdurend op de loer. Een regisseur die zelf meespeelt zal zichzelf niet snel een bijrol geven.

Een derde ingebakken tegenstelling ligt in de bestuursvorm. Werkgevers- en werknemersorganisaties zijn en blijven elkaars tegenpolen en bij het maken van fundamentele keuzes komt dat naar de oppervlakte. De commissie-Van Dijk heeft hier, voor wat betreft het functioneren van het CBA de vinger op de wonde gelegd. Toch wordt ook hier, jammer genoeg, niet verder geanalyseerd. Want wat opvalt is dat op regionaal niveau de besturen bestaande uit vertegenwoordigers van gemeenten, en regionale organisaties van werkgevers en werknemers elkaar wel degelijk hebben gevonden. De decentralisatie in bestuurlijk opzicht is nu toevallig wèl een verrassend geslaagd onderdeel van de afgelopen vier jaar. Het vertrekpunt voor het vormgeven van een arbeidsvoorzieningsbeleid moet liggen bij de echte problemen op de arbeidsmarkt. De echte problemen liggen op regionaal niveau en de regionale partners blijken heel goed in staat deze problemen te benoemen en ermee om te gaan.

Bovenstaande analyse bevat de ingrediënten voor een vernieuwing van de arbeidsvoorzieningsorganisatie. En die reiken verder dan het op een beperkt aantal punten aanpassen van de huidige situatie. De contouren zijn als volgt te schetsen: - Op de eerste plaats worden de arbeidsbureaus en de scholingsinstituten losgekoppeld van de regionale besturen. Vervolgens sluiten de besturen uitvoeringscontracten af met arbeidsbureaus en de scholingsinstituten in concurrentie met andere organisaties zoals uitzendbureaus, outplacementbureaus en scholingsinstellingen. - Op de tweede plaats wordt het Centraal Bestuur aangepast conform de voorstellen van de commissie-Van Dijk. De Regionale Besturen moeten blijven bestaan. Doordat ze voor een groot deel ontheven zijn van hun beheerstaak kunnen ze zich intensief bezighouden met de regie- en informatietaak in de regio.

Dit 'plaatje' is geen blauwdruk van een geheel nieuwe organisatie-opzet van arbeidsvoorziening. Het is bedoeld om een idee te geven dat het ook anders kàn en mòet, en dat er juist nu discussie zou moeten plaatsvinden over de organisatie van de openbare arbeidsvoorziening in de komende jaren. Het rapport van de commissie-Van Dijk, de vele publicaties over de arbeidsvoorziening en de discussie in de Tweede Kamer hebben hiertoe niet bijgedragen en dat is een gemiste kans.

De arbeidsmarkt is een keiharde markt. Om ook de moeilijk bemiddelbare werklozen op deze markt een kans te geven is een optimale arbeidsvoorzieningsorganisatie nodig. Dat is een plicht en tegelijk een uitdaging.