Fusie KNP BT was bekroning van intensieve samenwerking

De twee grootste Nederlandse papierconcerns, Koninklijke Nederlandse Papierfabrieken en Bührmann-Tetterode werkten al op deelgebieden samen toen ze eind 1992 besloten te fuseren. Groothandel VRG werd ook betrokken bij de vorming van KNP BT. “In een klap zouden we een sterke positie op de Europese markten gaan innemen”, zegt topman drs. Van Oordt van KNP BT. Een vakbondsman: “De grote structuren zijn nu aangepakt. Maar ik heb wel eens het gevoel: morgen kan het weer anders zijn.”

Derde deel in een serie over bedrijfsfusies.

Grauwe donderwolken pakten zich begin jaren negentig samen boven de producenten van papier- en verpakkingsmateriaal. Forse overcapaciteit veroorzaakte een ongekende prijserosie. De industrie verkeerde in de diepste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog. Onder deze barre omstandigheden maakten op 30 november 1992 Koninklijke Nederlandse Papierfabrieken (KNP), Bührmann-Tetterode (BT) en de VRG-Groep bekend te willen fuseren tot KNP BT. Aan de belangrijkste voorwaarde bij een fusie-aankondiging was voldaan: de plannen waren niet uitgelekt.

“De aandeelhouders zullen profiteren van de sprongsgewijze vergroting van de activiteiten van de nieuwe onderneming, met de daaruit resulterende strategische en financiële voordelen, zonder daarvoor een premie te betalen”, luidde het persbericht waarin het plan wereldkundig werd gemaakt. De aandeelhouders gingen al snel akkoord, verleid én vermurwd door argumenten dat de toenemende schaalvergroting in de papier- en verpakkingsindustrie samengaan noodzakelijk maakte en bovendien synergie-voordelen opleverde. De fusie vond plaats op basis van gelijkwaardigheid via een aandelenruil: vier aandelen/certificaten BT of vijf aandelen VRG waren in te wisselen voor vier nieuwe KNP-aandelen.

“We zagen het wel aankomen, het was een periode waarin veel bedrijven in deze bedrijfstak van eigenaar veranderden”, herinnert J.A. van Gestel zich, die destijds voorzitter was van de Centrale Ondernemingsraad van KNP. “Er zat een aantal mogelijkheden in de lucht. Zoals overgenomen worden door Zweedse papier- en verpakkingsgiganten als SCA of Stora.” Van Gestel, thans voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van KNP BT, zegt gelukkig te zijn dat KNP een Nederlandse partner kreeg: “Wij waren daar meer gecharmeerd van. De sociale verhoudingen in Zweedse concerns liggen toch anders. Bij een fusie of overname door een van die bedrijven, had dat management toch een grote stempel op de zaak gedrukt. We waren dan geïnvolveerd met Zweedse arbeidsverhoudingen. Zweden kruipen er van haver tot gort in, Nederlandse managers sturen meer op afstand.”

Weerstand tegen de fusie kwam van onverwachte zijde. Bezwaar tekenden twee Duitse fabrikanten van drukpersen aan en Brussel, waar de fusie conform de regels begin december was aangemeld. De Merger Task Force van de Europese Commissie viel na een onderzoek niet over de grootte van het nieuwe concern - KNP BT werd met een omzet van ruim 11 miljard gulden en 27.000 werknemers, na het Zweedse concern Stora, de tweede aanbieder in Europa. Waar de Merger Task Force zich niet mee kon verenigen was de ontstane marktpositie in de Benelux van KNP BT, als vertegenwoordiger van twee fabrikanten van concurrerende merken drukpersen. Het zou voor grafische bedrijven in Nederland en België nauwelijks nog mogelijk zijn een andere leverancier te vinden van drukpersen van Heidelberg (voorheen gedistribueerd door BT) en MAN Roland (voorheen door VRG). Ze waren veroordeeld tot KNP BT.

Maar ook de twee Duitse fabrikanten zelf protesteerden. Zij voelden er niet veel voor af te wijken van de stelregel dat hun agent alleen op basis van exclusiviteit levert. Pas nadat KNP, BT en VRG zich hadden verplicht in Europa, met name in de Benelux, slechts een van beide drukpersfabrikanten te vertegenwoordigen, zette Brussel het licht voor de fusie op groen. KNP BT vertegenwoordigt voortaan Heidelberg in Europa en Mexico en MAN Roland in het Verre Oosten. De geografisch overlappende distributie-ondernemingen werden voor verkoop genomineerd.

Voorzitter van KNP BT's raad van bestuur werd drs. R.F.W. van Oordt, de topman van BT. Zijn collega van KNP, F.J. de Wit, werd plaatsvervangend-voorzitter. Van Oordt kende KNP volgens ondernemingsraadvoorzitter Van Gestel al uit zijn tijd als consultant bij managementadviesbureau McKinsey. In 1978 werkte hij als adviseur mee aan een nieuwe strategie en topstructuur voor het papierconcern. In de twee daarop volgende jaren deed hij een onderzoek naar de kartonindustrie in Nederland en formuleerde hij voorstellen om deze te saneren. In 1989 trad hij toe tot de raad van bestuur van BT. Zover Van Gestel kon waarnemen is er bij samenstelling van KNP BT's raad van bestuur geen sprake van ernstige conflicten geweest.

Uit de zeskoppige raad werd een zogeheten executive committee gevormd, een dagelijks bestuur dat zich toelegde op de het integratieproces. Zitting daarin namen Van Oordt, De Wit en VRG-topman De Kluis. De fusie was geen noodsprong, blikt Van Oordt terug in zijn werkkamer in KNP BT's Corporate Center, gevestigd in het oude BT-hoofdkantoor in Amsterdam Zuidoost. Volgens Van Oordt hadden BT en KNP al heel lang een zakelijke relatie. Vanaf de jaren zestig was BT voor zijn groothandel een flinke afnemer van grafisch papier van KNP. Verder kwamen de bedrijven elkaar tegen als concurrenten op de markt van golf- en massiefkarton.

In de periode 1985 tot 1990 brachten KNP en BT hun produktie en distributie van golfkarton en verpakkingen onder in twee joint ventures, Corrugated Board en RP Europe. Omstreeks deze tijd werd volgens Van Oordt ook de gedachte voor de fusie geboren: “Al filosoferend zagen De Wit en ik ook wel iets in een joint venture voor massief karton. Zo onstond het idee: zouden we niet alles bij elkaar doen. Dat was natuurlijk wel een majeure operatie.”

Geleidelijk aan betrokken Van Oordt en De Wit in hun plan ook topman De Kluis van de groothandel VRG, ten tijde van de fusie een strategische deelneming (50,4 procent) van KNP. Gedrieën bogen ze zich over de tekentafel. Daarop werd voor KNP (grafisch papier, verpakkingen), BT (verpakkingen, kantoorartikelen, grafisch papier en grafische systemen) en VRG (grafisch papier, grafische systemen, computersystemen) een nieuw organogram ontworpen. “Het was een prachtige match”, stelt Van Oordt. “In een klap zouden we een sterke positie op de Europese markten gaan innemen. Daarmee ontstond tijd om na te denken over de rest van de wereld.”

Direct na de fusie volgde een grootschalig integratie- en effeciencyprogramma dwars door de nieuwe onderneming heen. Daarbij sneuvelden in het massiefkarton circa 500 banen en ook in de bezetting van het hoofdkantoor werd diep het mes gezet. Van de 225 functies gingen er daar 85 verloren. Met de integratie was koud een begin gemaakt toen in september 1993 een tweede grote fusie volgde. Het belang van circa 50 procent dat KNP in 1988 verwierf in de beursgenoteerde Oostenrijkse papierfabrikant Leykam Murztaler und Zellstoff AG, werd uitgebreid tot ruim 90 procent. KNP BT, dat de transactie financierde met een emissie van een half miljard gulden, voegde daarna haar papierdivisie samen met Leykam. Omgedoopt tot KNP LEYKAM ontstond daarmee een papierpoot met een omzet van 2,5 miljard gulden, 5.800 werknemers en een aandeel van 15 procent op de Europese markt voor houtvrij gestreken papier.

In de door overcapaciteit en krimpende marges gedomineerde papiermarkt, moest vervolgens de bezettingsgraad van de machines worden verbeterd. KNP LEYKAM reduceerde daarvoor de totale capaciteit, onder meer door in Nijmegen een (grote) papiermachine te sluiten. 250 arbeidsplaatsen werden geschrapt. Na inlijving van Leykam telde KNP BT ruim 150 werkmaatschappijen verdeeld over drie min of meer onafhankelijke sectoren: distributie, verpakking en papier.

“De papierindustrie wordt thans beheerst door een aantal grote concerns”, constateert FNV-districtsbestuurder B. Addink, tevens coördinator voor de vakbonden in de Nederlandse papierindustrie. De fusie tot KNP BT was volgens Addink 'geen wereldopgave' omdat in de werkmaatschappijen van KNP en BT altijd al heel zelfstandig werd gewerkt. Addink - “ik draai al vanaf 1969 mee in de papierindustrie” - schat dat de integratie een verlies van 800 à 900 arbeidsplaatsen tot gevolg had. “Een multinational rationaliseert altijd”, is zijn ervaring. De eis van de vakbonden dat na de fusie geen ontslagen mochten vallen was daarmee een loze, erkent hij. Toch moet de bond die eis wel stellen, vindt Addink. “We moeten altijd zien te redden, wat er te redden valt.” Volgens de FNV-districtsbestuurder lijkt KNP BT in een constant proces van reorganisatie, alles blijft in beweging. “Hoewel naar mijn idee de grote structuren nu zijn aangepakt, heb ik bij KNP BT weleens het gevoel: morgen kan het weer anders zijn.”

Volgens Van Oordt is na de fusie geen poging ondernomen de drie verschillende bedrijfsculturen op één leest te schoeien. “Wij persen onze ondernemingen niet in een keurslijf”, aldus de bestuursvoorzitter, die graag vergelijkingen met sport maakt als hij praat over de culturen van distribueren, verpakken en het fabriceren van papier. De sporten die daarbij horen zijn respectievelijk hordenlopen, voetbal en kunstschaatsen. “Bij de distributie zitten de snelle jongens”, licht Van Oordt toe, “die in hoog tempo obstakels nemen. Bij de verpakkingen veranderen, evenals bij voetbal, de spelregels gestaag. Het betreft onder meer milieuwetgeving die dwingt tot creativiteit en teamspel. Papiermaken, ten slotte, vraagt meer perfectionisten, die weten dat oefening kunst baart.”

Mag de diversiteit in bedrijfsculturen worden gerespecteerd, de sturing van de werkmaatschappijen kent een sterke uniformiteit. “Bij ons geldt maximum accountability, minimal intervention. Managers krijgen de vrijheid, moeten zelf met plannen komen. Wij zetten alleen de grote lijnen uit”, aldus Van Oordt.

Het roerige jaar 1993, waarin de fusie tot stand kwam, werd afgesloten met een recordverlies van 343 miljoen gulden, waarvan 320 miljoen als buitengewone last wegens reorganisatiekosten. Verbeterde de markt in het laatste kwartaal van 1993 al voorzichtig, vorig jaar keerde het tij definitief. De mondiale opleving van de economie, met name in de tweede helft van 1994, leidde tot een forse toename van de afzet en een hoge bezettingsgraad van het machinepark. Dat resulteerde in een stijging van de omzet met 18 procent tot 13,1 miljard gulden en een verbetering van de winst uit gewone bedrijfsuitoefening van 23 miljoen negatief tot 325 miljoen gulden. Voor dit jaar verwacht KNP BT een 'substantiële' stijging van de winst.

Naast het afronden van de integratie- en efficiencyprogramma's werd vorig jaar tevens een grote stap gezet in uitbreiding van het distributienetwerk van kantoorartikelen. “Kantoorartikelen vormen een groeimarkt par excellence”, merkt Van Oordt op. In 1987 kocht het toenmalige BT in New York de eerste distributeur van kantoorartikelen. Inmiddels heeft KNP BT vijfentwintig van dergelijke bedrijven, die gezamenlijk een omzet van ruim 1,5 miljard gulden genereren. De nadruk ligt op de Verenigde Staten, waar KNP BT begin vorige maand ook een beursnotering voor de divisie kantoorartikelen heeft aangevraagd aan de elektronische schermenbeurs Nasdaq. KNP BT plaatst 30 procent van de aandelen van deze divisie voor een nog onbekend bedrag. Belangrijk motief is het aantrekken van vreemd geld om verdere expansie van de kantoorartikelen-poot te bekostigen, zonder de solvabiliteit van het concern onder druk te zetten.

Een andere activiteit waarin KNP BT sterk groeit is de distibutie van pc's, computernetwerken en randapparatuur als faxen. Vorig jaar werd een strategische alliantie aangegaan met het Amerikaanse Entex Information Services, waardoor multinationale klanten aan beide zijden van de Atlantische Oceaan door een aanbieder kunnen worden bediend. Van Oordt sluit niet uit dat KNP BT de divisies kantoorartikelen en computersystemen over een aantal jaren samenvoegt.

De komende jaren zullen zonder meer in het teken van de groei staan. Op het programma staat voor 3,5 à 4 miljard gulden aan investeringen in zogeheten kernactiviteiten, terwijl tegelijkertijd voor 1 à 1,5 miljard aan niet-kernactiviteiten wordt afgestoten. Van deze laatste categorie is een eerste voorbeeld Gelderse Papiergroep. Het bedrijf, dat zich onder meer toelegt op grafische specialiteiten als bankbiljettenpapier, past niet langer binnen de kernactiviteit van de papierdivisie: gestreken papier.

“Als je niet groeit, word je kwetsbaar”, verklaart Van Oordt de expansiedrift van het concern. “Maar noblesse oblige, je moet focus houden en bescheiden blijven. Want er zijn overal mensen die wat van je willen afnemen. Zo werkt de markt.”

Cijfers KNP BT

In 1993 fuseerden Koninklijke Nederlandse Papierfabrieken (KNP), Bührmann-Tetterode (BT) en VRG-Groep tot KNP BT. De volgende cijfers gelden voor 1992, het laatste afzonderlijke boekjaar. KNP behaalde destijds op een omzet van 1,96 miljard gulden 79 miljoen gulden winst. Het grafische papier- en verpakkingsconcern telde 6.014 werknemers.

BT zette in 1992 5,69 miljard gulden om, bij een winst van 85,3 miljoen gulden. BT - verpakkingen, kantoorartikelen, grafisch papier en grafische systemen - had 12.633 werknemers.

VRG-Groep, met 4.731 werknemers, boekte een omzet van 3,5 miljard gulden. Met grafisch papier, grafische systemen en computersystemen werd 21,6 miljoen gulden winst gemaakt.

    • Hendrik Jan van Oostrum