Motorola geeft vorm aan verrassingen van de technologie

De gouddelvers van het elektronische tijdperk zijn actief in mobiele telefonie of in de chipproduktie. Of beide. Slechts weinige zijn echter zo succesvol als het Amerikaanse Motorola. Het geheim: hoge investeringen in kennis en een aanhoudende drang nieuwe markten te penetreren.

De Amerikaanse jeugd had er nogal plezier in: na een tik met een honkbalknuppel tegen een autobumper was direct duidelijk welke auto airbags had. Tot leedwezen van de autobezitter, die diep in zijn beurs moest tasten om de 'klapzak' op zijn stuurwiel weer op z'n plaats te laten bergen.

Waar sommige autofabrikanten de klap op de bumper als de nekslag voor de airbag beschouwden, zag Motorola, producent van onder meer de commando-chip voor de klapzak, het straatvertier als een nieuwe kans. Voorzien van extra intelligentie is de chip nu in staat te berekenen of een knal tegen de bumper al dan niet door een serieuze botsing is veroorzaakt. De jongste modellen van de Amerikaanse auto-industrie zijn inmiddels streetwise gemaakt. Kassa voor Motorola.

Motorola-functionarissen dissen graag dit soort verhalen op. De onderneming (132.000 werknemers) is de laatste jaren bezig met een opmerkelijke opmars in de elektronicawereld. Ze is als weinig andere in staat nieuwe markten te creëren en daarop bijzonder winstgevend actief te worden. De cijfers spreken boekdelen: de concernomzet over vorig jaar, 22,2 miljard dollar, was nagenoeg twee keer zo hoog als die over 1991. De netto winst steeg in die periode nog sterker, van 454 miljoen naar 1,56 miljard dollar.

Voor Motorola, zegt Anthony Langham, analist bij effectenbank NatWest, is “innovatie een manier van leven”. De onderneming schuwt ongebaande paden niet, wat tot verrassende ontdekkingen en spectaculaire vergezichten kan leiden. Aanvankelijke scepsis over Motorola's miljarden kostende Iridium-project bijvoorbeeld, een ongeëvenaard, wereldomspannend netwerk van 66 telecom-satellieten, maakt plaats voor afgunst nu het ambitieuze project voor ligt op schema en rijp is voor een beursgang.

Een combinatie van durf, kennis en juiste strategische keuzes heeft de onderneming een leidende positie en ruim 14 miljard dollar omzet op de wereldmarkt voor draadloze communicatie-apparatuur (radio en telefonie) opgeleverd. In chips zet Motorola 7,2 miljard dollar om, waarmee het bedrijf een vierde plaats claimt.

Ook de vooruitzichten zijn goed. Op de markt voor mobiele telefonie, die 40 procent per jaar groeit, slaagt Motorola nog steeds in vergroting van haar aandeel, constateert analist Robert Maire van effectenbank Morgan Stanley. Als hofleverancier van Apple, de enige pc-fabrikant die zich niet afhankelijk heeft gemaakt van Intel-technologie, heeft Motorola een sterke positie. Het pact dat Motorola, Apple en IBM sloten om met een nieuwe chip, de PowerPC, Intels dominantie in microprocessoren te ondergraven, heeft volgens Maire ook groot potentieel. Op de snelgroeiende markt voor microcontrollers, het soort chips dat onder andere de genoemde airbags aanstuurt, dicht hij Motorola al een eerste plaats toe.

De vooraanstaande positie op twee van 's werelds snelst groeiende markten is nauwelijks toeval. Vanaf 1928, toen de broers Paul en Joseph Galvin in Chicago begonnen met de produktie van kleine transformatoren en radio's, bleken ze behept met een goed gevoel voor technische en marktontwikkelingen. Paul Galvin zag de groeiende populariteit van de auto en de radio, en concludeerde dat er een markt moest zijn voor autoradio's. In 1930 had zijn bedrijfje de eerste autoradio ontwikkeld, geschikt voor massaproduktie, die in bijna elk type auto paste en slechts de helft kostte van de radio's die tot dan toe op maat moesten worden ingebouwd in auto's. Om 'geluid in beweging' te suggereren bedacht Galvin de merknaam Motorola. Waarna de victorie begon. Mobiele tweeweg-communicatie bleek een volgende markt: vanaf 1936 werd menig politiekorps van radiosystemen voorzien.

De Tweede Wereldoorlog gaf Motorola andermaal een steuntje in de rug. Paul Galvin bezocht Europa in 1936 en voorzag een groot militair conflict. Hij gaf opdracht uit te zoeken hoe legers in het veld communiceerden. Zijn ingenieurs constateerden de behoefte aan kleine en lichte radio-apparatuur. Met de inmiddels sterk uitgebreide kennis van radiotechnologie en mobiele systemen werd de draagbare handie-talkie ontwikkeld, amper twee kilo zwaar en geschikt voor draadloze communicatie over zo'n anderhalve kilometer - nog voordat de Verenigde Staten deelnamen aan de oorlog en nog voordat Motorola een overheidscontract voor de apparaten had verworven.

Motorola bleef lid van de technologische voorhoede. In weerwil van de scepsis van veel concurrenten zag de onderneming perspectieven voor de transistor die Bell Laboratories in 1948 uitvond. Hoewel volstrekt onduidelijk was of dit type componenten ooit geld zou opleveren, sloot Motorola een licentie-overeenkomst en investeerde fors in de nieuwe technologie. De riskante beslissing werd de basis voor Motorola's omvangrijke latere activiteiten in miniaturisering en onderdelenproduktie, en tegelijk voor zijn sterke positie als fabrikant van consumentenelektronica.

Niettemin trok het concern zich in de jaren zeventig uit de produktie van tv's, radio's en platenspelers terug - hoewel de laatste autoradio pas in 1987 in een Britse Motorola-fabriek van de band liep. De grote concurrentie in consumentenelektronica, niet in de laatste plaats uit Japan, leidde tot flinterdunne marges.

De concerntop besloot zich andermaal te concentreren op de meest geavanceerde terreinen van de elektronica. Op die gebieden bleek en blijkt Motorola's kennis van miniaturisering, chips, computers, telecommunicatie, accu's en radiotechnologie tegen goud geld verkoopbaar, is de toegevoegde waarde hoog en de concurrentie - nog - gering. Als de onderneming niet zelf over de gewenste kennis beschikt, dan wordt die gezocht via participaties (recentelijk vergrootte Motorola zijn belang in de Franse computerfabrikant Bull), samenwerkingsverbanden, oprichting van gezamenlijke ondernemingen of overnemingen.

Zo kocht Motorola eind 1993 het bedrijf Indala, dat sinds zijn oprichting in 1985 interessante octrooien had verworven op het gebied van identificatie met behulp van radiogolven. Het bedrijf maakt 'cellen' die op afstand leesbare gegevens bevatten. Bruikbaar voor draadloze toegangscontrole, (ingebouwd in auto's) voor tolheffing, of verwerkt in merkprodukten voor snelle herkenning van namaakartikelen. Toepassingen evenwel die pas binnen bereik zouden komen als de cellen goedkoper konden worden geproduceerd. Door combinatie van Indala-patenten met Motorola's fabricagetechnologie kon de prijs van een cel ter grootte van een knoop de afgelopen anderhalf jaar dalen van 64 naar 2 dollar.

De geest van de Galvins is altijd vaardig gebleven over Motorola. Niet in de laatste plaats omdat kleinzoon Chris als chief operating officer naast chief executive officer Gary Tooker nu aan de touwtjes trekt. Het onderkennen van nieuwe markten en de waarde van nieuwe technologieën dient een tweede natuur van 'Motorolans' te zijn, legt Chris Galvin uit op het hoofdkantoor in Schaumburg, niet ver van Chicago.

“Onze algemene strategie is actief te zijn in high tech arena's”, zegt Galvin. Al te specifiek wil hij daarbij niet zijn. “Toen opa in 1928 het bedrijf stichtte, zag hij de transistor, satellieten, oproepsystemen, tweeweg-radio en mobiele telefoons niet aankomen. Zelfs de autoradio had hij niet voorzien. Het is telkens een kwestie geweest van je aanpassen aan de uitvindingen die voorbijkomen.”

Volgens Galvin is de taak van ondernemingen “verrassingen vorm te geven”. De voornaamste vaardigheid van een bedrijf is naar zijn mening het vermogen tot vernieuwing: “Van ideeën, processen, markten. Alles wat je doet, doe je met het oog op de toekomst. In de jaren veertig hadden we veel concurrenten die succesvoller waren, maar de boot misten toen ze de transistor negeerden. Hier werden de mogelijkheden van de technologie wèl onderkend.”

Was die keuze voor investeringen in halfgeleiders toen goeddeels afhankelijk van het inzicht van een briljante enkeling, tegenwoordig zijn de 'ontdekkingen' binnen Motorola meer geïnstitutionaliseerd. Het concern is verdeeld in zes sectoren, gericht op bepaalde groepen afnemers of specifieke technologieën. Dit zijn Algemene Systemen (computers, mobiele telefonie), Halfgeleiders, Land-mobiele produkten (tweeweg-radio voor besloten gebruikersgroepen), Berichten, Informatie en Media (semafoons, draadloze datacommunicatie, multimedia), Overheid en Ruimtevaarttechnologie (militaire elektronica en satellietsystemen) en Automobiel-, Energie en Beheersystemen.

Galvin: “Van buitenaf lijkt er sprake van nogal wat overlapping, maar dat is niet zo. Iedere sector heeft zijn eigen markten en doelstellingen. Mobiele telefonie vraagt een andere marktbenadering dan tweeweg-radio.” Om te voorkomen dat de mogelijkheden van nichemarkten onvoldoende worden herkend en benut, zijn die sectoren bovendien sterk gedecentraliseerd.

Tegelijk realiseert men zich binnen Motorola dat kennis het belangrijkste bezit van het concern is, en dat uitwisseling ervan zoveel mogelijk moet worden bevorderd. De technologische raakvlakken zijn groot in aantal, en behendige combinatie van voorhanden technieken kan leiden tot het aanboren van nieuwe markten of versteviging van marktposities.

Een voorbeeld. Fabrikanten van mobiele telefoons - die wegens het gebruik van de ether binnen Motorola nog steeds radio's heten - streven naar steeds kleinere en lichtere apparaten, terwijl de gebruiksduur van de accu toeneemt. Voor Energiesystemen ligt hier dus een taak. De nieuwste lithium-cellen zijn echter aanzienlijk minder stabiel dan conventionele energiebronnen. Dat betekent dat weer een beroep op de sector Halfgeleiders wordt gedaan voor besturingscomponenten die voorkomen dat de accu explodeert. (Motorola prefereert overigens het woord 'disassemblage'.) In een moderne lithium-cel zit meer elektronica dan in een semafoon.

Om uitwisseling van kennis en voortdurende vernieuwing ervan te stimuleren besteedt Motorola ruim 3 procent van zijn loonsom aan opleiding en training. Vorig jaar kwam dat neer op naar schatting 130 miljoen dollar. Dat is aanzienlijk meer dan de 1,75 procent die Amerikaanse bedrijven gemiddeld aan scholing besteden, laat staan de 1,65 procent die in Europa voor dit doel wordt uitgegeven.

“Een Motorolan - van bestuurslid tot koffiejuffrouw - leert nu gemiddeld vijftig uur per jaar. Over twee jaar zal dat honderd uur zijn”, zegt Vincent Serritella, directeur planning, beleid en joint venture-ontwikkeling van Motorola University. Dit 'huiscollege' beschikt over zeshonderd docenten en een aanbod van ongeveer 400 cursussen die Serritella, zonder een spoor van bescheidenheid, tot “de beste ter wereld” rekent. Eigen mensen verzorgen grofweg de helft van de opleidingen. Externe instituten, waaronder veertig universiteiten waarmee Motorola University samenwerkt, tekenen voor de rest.

Zo'n vijftien jaar geleden al besloot het concern anderhalf procent van de loonsom uit te trekken voor scholing, voor die tijd een absurd hoog bedrag. Het was nodig, vond de concerntop, om de kwaliteit van de organisatie op het hoogste niveau te brengen en te houden. Voortdurend investeren in mensen werd gezien als de enige remedie tegen het probleem dat kennis en vaardigheden van ingenieurs en technici in drie jaar tijd verouderden. Inmiddels is daar nog een andere doelstelling bijgekomen: produktie volgens Six Sigma, wat wil zeggen dat van de miljoen produkten die de fabriek verlaten er niet meer dan 3,4 een defect mogen vertonen.

Volgens Serritella illustreren het hoge budget en de groeiende trainingstijd de waarde die Motorola hecht aan zijn 'universiteit'; de cursusconsumptie van de divisies wordt tegen marktprijzen afgerekend en zij kunnen als geen ander bepalen of het de moeite en het geld waard is. Ook derden hebben Motorola University inmiddels ontdekt: toeleveranciers, klanten en zelfs concurrenten - mits marketing toestemt - volgen en kopen er opleidingen.

Training en kennis gelden in toenemende mate als doorslaggevende factor in de concurrentiestrijd. “Goldstar (een Koreaanse fabrikant van consumentenelektronica, red.) vroeg ons om (concurrent) Samsung niet op de universiteit toe te laten”, vertelt Serritella. “En ook Intel wilde bij ons komen leren. Maar daar zijn we niet aan begonnen, omdat Intel zelf weigerde zijn kennis te delen.”

Serritella noemt als een van de voordelen van zijn instituut dat het via zijn cross business councils de divisiestructuren doorbreekt. “Daardoor neemt je functionaliteit toe en kun je echt strategisch bezig zijn.”

De vaardigheden van Motorola University blijken ook een belangrijk verkoopargument. Wie geavanceerde systemen wil slijten, dient niet zelden zijn afnemers vertrouwd te maken met de technische merites ervan. “Vijf jaar geleden verkenden alleen onze marketingmensen nieuwe markten. Tegenwoordig gaat in negen van de tien gevallen een University-man met de vroege marketeers mee om overheden en universiteiten te trainen.”

Niet alleen in de overdracht van technologie, maar ook in die van culturele kennis vervult Motorola University (met vestigingen in de VS, Singapore, China en Japan) een belangrijker rol. Serritella: “Je moet gewoon weten dat een zwarte semafoon in bepaalde delen van Azië niet verkoopt omdat het geen vriendelijke kleur is. En dat je ze in China aan de man brengt als statussymbool. Ze worden er verkocht aan mensen die niet eens in staat zijn terug te bellen. Op Amerikaanse high schools gelden 'piepers' ook als statussymbolen, maar daarbij moet je weten dat ze niet te groot mogen zijn - dat is namelijk niet cool.”

Serritella zegt er geen moment aan te twijfelen dat het grote beslag dat zijn instituut doet op de kostbare tijd van Motorola-functionarissen de investering waard is. “Mits je bekijkt wat elk individu aan training nodig heeft. Wij moeten de verandering aanzwengelen, en daarvoor dienen we kennis zo snel mogelijk in de praktijk te brengen. Bedenk: iemand te vroeg opleiden is nooit erg; te laat wèl. Dan heb je de fouten al binnenshuis gehaald.”

Vooralsnog lijkt dat gevaar nauwelijks aan de orde. Analisten roemen de voorsprong die Motorola op veel markten heeft. Het bedrijf zelf gaat er in zijn jongste jaarverslag prat op dat de potentiële markt voor zijn produkten en diensten de afgelopen vijf jaar vervijfvoudigd is.

De grootste dreiging is eigenlijk, formuleert bestuurder Chris Galvin bedachtzaam, het succes zelf. “Het is gevaarlijk. Wij zeggen graag: als je verliefd wordt op de huidige gang van zaken en je portfolio, dan krijg je problemen. Mensen moeten zichzelf blijven verbeteren, blijven zoeken naar nieuwe technologieën. Anders slaap je in of word je arrogant. Het is zaak voortdurend verandering te genereren, voordat je concurrenten je dwingen.”

    • Hans Wammes