BSO maakte een sprong in het diepe

Meer nog dan de tegenstelling tussen PASS-schildpadden en BSO-hazen zorgde een juridische weeffout voor vertraging bij de vorming van BSO/Origin. De crisis bij grootste klant Philips werkte echter als katalysator bij de integratie. Inmiddels strijkt een nieuwe topman de laatste plooien in het buitenland glad. BSO-pionier Wintzen over de fusie: “Ik had niet gedacht dat het zoveel pijn zou doen.”

De firma Origin had een probleem, en tv-presentator Paul Witteman een schnabbel. Onder zijn leiding discussieerden op 27 mei 1991 in een tv-studio personeel en management over de perikelen door de overname, ruim een jaar eerder, van Philips' automatiseringstak PASS door softwarebedrijf BSO. Het leverde een ongekend openhartig uurtje interne bedrijfs-tv op. Bestuursvoorzitter Eckart Wintzen: “Het gaat echt allerbelabberdst.” En het leek nog wel zo mooi, toen Philips en BSO anderhalf jaar eerder hun plannen bekendmaakten voor een gezamenlijk softwarehuis dat zich tot een van de tien grootste van Europa zou moeten ontwikkelen. Een logischer krachtenbundeling was bijna niet voorstelbaar.

BSO, 's lands tweede softwarebedrijf, wilde zijn multinationale klanten graag ook over de grens bijstaan en zijn afhankelijkheid van de Nederlandse markt (ruim 90 procent van de omzet) verminderen. Philips Application and Software Services, met vijftienhonderd mensen actief in zes landen, had permissie om zijn activiteiten als zelfstandig bedrijf voort te zetten. PASS zou zich dan beter kunnen ontwikkelen, terwijl Philips zijn softwarediensten voortaan concurrerender kon inkopen. Voor de ontbrekende commerciële ervaring zocht PASS een partner van vergelijkbare omvang.

De duizend PASS-medewerkers die Philips verlieten leek het allemaal prachtig. John ten Thije o/g Boonkkamp, nu werkzaam voor BSO/AFM II: “Op langere termijn zette je toch vraagtekens bij de levensvatbaarheid binnen Philips. En op eigen kracht zou overleven ook niet lukken. Dus was het gewoon beter aansluiting te zoeken bij een bedrijf dat al had laten zien wat het kon.”

PASS-directeur Hans (bij Philips: drs. J.A.M.) van der Horst en BSO-directeur Johan Vunderink waren het over de grote lijnen snel eens. De punten en komma's werden op 1 april 1990 gezet: BSO en Philips kregen allebei een 50 procents belang in de nieuwe onderneming BSO/PASS International, die zich op de internationale markt voor softwarediensten zou richten. Beide partners leverden gelijkelijk directieleden en commissarissen. Philips, dat zo'n 90 procent van de activiteiten inbracht, kreeg ter compensatie 15 procent van de aandelen in BSO Beheer, de moeder van BSO. Binnen vijf jaar zou het Philips-belang in BSO/PASS worden omgezet in extra aandelen BSO Beheer.

Afgesproken was dat het bewezen succesvolle BSO de 'business zou aansturen' ter voorkoming van afwijkende werkwijzen in binnen- en buitenland. Buiten Nederland, waar overwegend voormalig Philips-personeel actief was, leverde dat weinig wrijving op. Natuurlijk, herinnert Van der Horst zich, was het even wennen aan de informele en decentrale BSO-structuur. Bij Philips had hij overal zware stafafdelingen voor, bij BSO werden de afzonderlijke operationele eenheden (cellen) geacht hun eigen zaken te regelen. 'Personeelsbeleid? Juridische toestanden? Zoek het zelf maar uit.'

Toch lag daar niet de oorzaak van de moeilijkheden die in het eerste fusiejaar manifest werden. Het Origin-management concentreerde zich op de buitenlandse vestigingen - daar was het nu eenmaal om te doen geweest. In het binnenland bleek het 'oude' BSO, ook al jaren kind aan huis bij Philips, volop in concurrentiestrijd met het hybride zusje.

Van der Horst, nu executive vice-president van Origin/Holding: “We hadden twee bedrijven die hetzelfde wilden doen. En ze zagen van elkaar wat er misging. Dus kreeg je discussie - wie moest wat doen?” De gemiddeld oudere PASS-mensen verweten de jonge honden van BSO hun oppervlakkigheid en scoringsdrift, omgekeerd vonden BSO'ers hun nieuwe collega's zeurpieten met weinig oog voor wensen van klanten. Niet dat men elkaar naar het leven stond, beklemtoont Van der Horst. “Er was veel waardering voor elkaars vakkenis, er was sprake van een gemoedelijke familieband. Maar het waren wel twee verschillende families.” Wil van Heteren, nu directielid van BSO/Nederland en afkomstig van de Philips-familie, schildert het iets anders: “De niet-Philips-markt bleek verdeeld over BSO-cellen. Als je het waagde er een voet op te zetten, kreeg je kritiek en spanning. Maar wij waren ook niet flauw: we gooiden meteen BSO uit Philips.”

De tv-opname van mei 1991 markeerde de kentering. Kort daarvoor was Philips begonnen zijn aandeel in BSO/PASS - omgedoopt in Origin - te wisselen voor een groter minderheidsbelang in BSO Beheer. BSO had zojuist een actief overplaatsingsbeleid ingezet om PASS- en BSO-personeel te mengen. Bij de verdeling van leidinggevende functies speelde herkomst geen rol van betekenis. Het werkte. Bij een evaluatie in 1992 kon het BSO-management vaststellen dat er feitelijk geen sprake meer was van 'bloedgroepen'.

Van der Horst: “Achteraf kan je concluderen dat we die tussenstap hadden moeten overslaan. Toen leek het zo logisch dat er geen diepgaand debat over is gevoerd. Maar voor de band met Philips was het niet nodig. Na verandering van de eigendomsstructuur kwam er pas echt één bedrijf met één werkwijze.”

Een grote rol bij die mutaties speelde de crisis waarin Philips verzeild was geraakt. Topman Jan Timmer voerde vanaf 1991 het saneringsprogramma Centurion uit. Die operatie kostte niet alleen tienduizenden werknemers hun baan, maar richtte ook een slachting aan onder toeleveranciers. Origin, toen voor 80 procent van zijn omzet afhankelijk van Philips, zag in noodtempo de klandizie afnemen. Tegelijk verzwakte de conjunctuur in binnen- en buitenland, wat klanten aanmerkelijk kritischer maakte. De BSO-resultaten kwamen ernstig onder druk te staan.

De precaire situatie bleek in zekere zin een blessing in disguise: ze noopte tot doelmatige inzet van mensen en middelen en werkte als smeerolie bij de integratie. Van Heteren: “Er was opeens haast bij. Dat had als positief effect dat Origin sneller integreerde en meer accepteerde. En de BSO'ers, die dachten dat de wereld aan hun voeten lag, zagen ook dat het niet langer kon zoals ze gewend waren. Er werd veel uitgewisseld: voormalig Philips-mensen naar cellen, BSO'ers naar het buitenland.”

De tegenslag in 1991 liet zijn sporen niettemin na in de resultaten. Voor het eerst sinds de oprichting van het bedrijf (1976) bleef de winst onder het niveau van het voorgaande jaar. Tegenover de 21 miljoen gulden uit 1990 stond nu 14,3 miljoen gulden. BSO schreef die daling vooral toe aan de 9,2 miljoen gulden die was uitgegeven aan reorganisatiekosten in het buitenland.

Weliswaar had Wintzen na de overname 'als een gek in het rond gereisd' om het evangelie van BSO te prediken bij de nieuw verworven buitenlandse filialen, de ontvankelijkheid ervoor bleek niet overal even groot. Een aantal voormalig PASS-managers, van staffunctionaris tot ondernemer gemaakt, wist zich geen raad met de commerciële opdracht die ze meekregen. Wintzen: “Je nam wel hoogbegaafde mensen over, maar ze zetten vraagtekens bij hun nieuwe taak. Die moest je de kans geven zich te bewijzen.” Een aantal bleek dat uiteindelijk niet te lukken. Zij kregen een andere functie. De rampzalige gang van zaken bij de Britse vestiging leidde tot ontslag van 70 van de 250 medewerkers, een unicum in de BSO-geschiedenis. Wintzen met gekweld gezicht: “Dat doet jezelf ook pijn, echt. Je draagt de verantwoordelijkheid voor die mensen. Die afvloeiingen - ik heb er wakker van gelegen.”

Hoe zorgelijk de situatie ook was, BSO toonde naar buiten volop vertrouwen in de toekomst. In 1992 zou de winst verbeteren, voorspelde Wintzen, en hij kreeg gelijk. Waarmee het goede nieuws over 1992 ook wel verteld was. Want alleen door lagere buitengewone lasten kon 14,8 miljoen winst worden bijgeschreven. Het bedrijfsresultaat, de beste indicator voor de operationele gang van zaken, viel met bijna 6 miljoen gulden terug naar 25 miljoen. Het werkkapitaal bleek in twee jaar tijd afgenomen van 56 miljoen tot 38 miljoen gulden.

De groei door overname van PASS en nog wat kleine buitenlandse bedrijven was goed zichtbaar. BSO's personeelsbestand steeg van 2.300 mensen in 1990 tot 3.900 in 1992. De omzet bedroeg dat jaar 600 miljoen gulden, ruim de helft meer dan in 1990.

Op dat front leek de operatie internationalisering dus geslaagd, maar patiënt BSO had een ernstig virus onder de leden. Een virus dat woekerde in tachtig cellen, gespreid over veertien landen. Wintzen weigerde zich andermaal over te geven aan zwartgallige bespiegelingen: “Laat mij maar meer winst naar de toekomst schuiven”, riep hij. Zijn financiële secondant Bram Zwagemaker had een somberder visie: “BSO kan hier niet mee doorgaan. Dan zou je het bedrijf uithollen.”

Hoewel Wintzen een direct verband met de malaise ontkent, besloot hij in 1993 een stapje terug te doen. Hij vond een geschikte kroonprins bij voedingsmiddelenmultinational Sara Lee/Douwe Egberts: Henk Cohen, een internationaal ervaren bestuurder met een McKinsey-verleden. Cohens eerste taak: vijf BSO-dochters tot de orde roepen die over 1993 een buitenlands verlies van 18 miljoen gulden produceerden. Zij waren er de oorzaak van dat de onderneming over 1993 voor het eerst in haar geschiedenis in de rode cijfers kwam, netto 9,3 miljoen gulden.

Cohen afficheerde zich als 'de man met de EHBO-kit'. Toen hij in de eerste helft van 1994 vier van de vijf probleemgevallen op het juiste spoor had gekregen omschreef hij zijn werk als 'het niet-geëmotioneerd doorbreken van een spiraal van vluchtgedrag'. “Mensen hopen op een order, die maar niet komt. Dan moet je zeggen: laten we er nu maar eens van uitgaan dat-ie niet komt. De organisaties dragen vaak al zelf de oplossing aan voor wat ze dan moeten doen.”

Toch wil de chief executive officer de buitenlandse moeilijkheden niet uitsluitend op het conto van de desbetreffende filialen schuiven. “Het was ook gebrek aan ervaring in déze onderneming”, zegt hij. Wijzend op chairman Wintzen, die naast hem zit: “De pionier had moeten vaststellen dat-ie ervaring en beheer had moeten inhuren. In Nederland had je veertig cellen op spuugafstand, dat is toch wat anders dan veertien Chinese bordjes in de lucht houden.” Wintzen: “Ik was niet streng genoeg.”

De BSO-doctrine van zelfstandigheid en individueel ondernemerschap noemt Cohen nog steeds een 'goed idee', maar bij het transplanteren van verantwoordelijkheden had beter onderscheid gemaakt moeten worden. “BSO zei: zo doen wij het, doen jullie het ook maar zo. Dat werkte niet overal. Je moet een Fransman bijvoorbeeld niet te veel democratiseren, dan gaat-ie op tilt. In Brazilië daarentegen werkt het wel, dat losse. Die jongens willen rennen met de bal.”

Het ontbreken van stafafdelingen bij BSO weigert Cohen als excuus aan te voeren voor de gebrekkige sturing van de buitenlandse vestigingen. “Dat is naïef. Stafafdelingen zijn de laatste die je erbij moet halen; voordat zij erachter zijn dat een Chinees altijd het antwoord geeft dat jij wil horen... Nee, het gaat om ondernemerschap. Als de homogeniteit van dienstverlening geregeld is, moeten ze het verder op hun manier doen.”

Op de administratieve begeleiding viel wat Cohen betreft weinig aan te merken. “Die was wel goed. Maar de vraag is wat je doet met je control-structuur. Hoe ga je om met afwijkingen op afstand? Dat wisten ze hier niet.” Managen op afstand, doceert Cohen, is een kwestie van je krachten juist verdelen. “Dat is een stom stuk fysieke ervaring. Je speelt continu een uitwedstrijd. Als je gereisd hebt: rusten. Nooit direct uit eten gaan. De volgende dag ben je fit. En als je boos bent op managers, dan laat je ze hierheen komen. Dan zijn zíj moe.”

Inmiddels denken Cohen en Wintzen de belangrijkste buitenlandse lekken boven water te hebben. Mede door een herstructurering die de Nederlandse organisatie de afgelopen twee jaar onderging - werkzaamheden van cellen zijn herschikt naar specialismen en regio's - konden ze over 1994 een winst van 5 miljoen gulden presenteren.

De verdienste van Cohen? “Ach”, zegt hij, “Eckart heeft natuurlijk het mooiste gedaan. Hij nam een unieke en gedurfde stap. Door hem hebben we ons ontworsteld aan het Nederlandse imago en konden we veel harder groeien dan de Nederlandse concurrentie. Hij had alleen waakzamer moeten zijn, en zijn supervisors ook. Wat mij betreft: je eerste jaar is altijd een makkie en met de voorzieningen die je dan treft, haal je het tweede jaar ook wel. Het derde jaar moet het bewijs worden.”

Wintzen: “We horen nu inderdaad bij de Europese top-tien. We zijn een naam, men kent ons. Misschien zijn we al verder dan ik had durven hopen. Daar ben ik poepie-trots op, hoewel ik niet had gedacht dat het zoveel pijn zou kosten. Het was een gigantische sprong in het diepe, maar we zijn aan de overkant gekomen.”