'Progressief' personeelsbeleid is grote concurrentiefactor

Competitive Advantage through People. Door Jeffrey Pfeffer. Uitg. Harvard Business School Press, Boston (USA), 1994. ISBN 0-87584-413-8.

Jeffrey Pfeffer, hoogleraar bedrijfskunde aan de Stanford Business School, verwierf enkele jaren geleden internationale bekendheid met zijn boek Managing with Power (1992). Voor wie enigszins vertrouwt is met de politicologie was dit geen verrassend boek, maar in de bedrijfskunde kreeg het een goede pers. Op het thema macht en politiek in organisaties ligt immers een soort taboe. Pfeffer maakte in elk geval duidelijk dat macht een onlosmakelijk element is van bedrijfsvoering. Waar zaken moeten veranderen is het onvermijdelijk 'tijd te verliezen met politieke spelletjes'. De belangen van het zittende bestuur of van bepaalde afdelingen zijn nu eenmaal niet per definitie identiek aan die van de onderneming als geheel. Toch was het boek geen handleiding voor macho-managers. Het maakte juist duidelijk dat wie macht wil opbouwen, een draagvlak moet verwerven en dus goed moet begrijpen wat de belangen zijn van de verschillende mensen en afdelingen en dat daarmee rekening moet worden gehouden. Het gaat dus om luisteren, analyseren en begrijpen, maar daarnaast ook om het vermogen en de wil om iets aan de bestaande machtsverhouding te doen.

Helemaal verbazingwekkend is het dus niet dat dezelfde Pfeffer nu een boek gepubliceerd heeft over concurrentiekracht op basis van mensen, een thema dat al snel in de softe hoek wordt geplaatst. De hoofdstelling van Competitive Advantage through People is dat het efficiënt benutten van de kennis van de werknemers steeds meer dé onderscheidende concurrentiefactor is. Pfeffer ging na welke op de beurs genoteerde Amerikaanse ondernemingen van 1972 tot 1992 het hoogste rendement behaalden. Dat waren Southwest Airlines, Wal-Mart (detailhandel), Tyson Foods (pluimvee), Circuit City (detailhandel video en elektro-huisgereedschap) en Plenum Publishing. Het zal duidelijk zijn dat de winst niet moet gezocht worden in high-tech of in de aard van de sector. Sommige sectoren waarin deze ondernemingen actief zijn, kampen zelfs met grote problemen.

Wat deze bedrijven en andere notoire groeiers onderscheidt is volgens Pfeffer hun 'progressief' personeelsbeleid. Hij stelde een lijstje samen van zestien belangrijke elementen in het personeelsbeleid van die ondernemingen. Deze zijn niet alle overal in dezelfde mate aanwezig, maar in grote lijnen gaat het om een consistent geheel. Eén van die elementen is juist dat men een overkoepelende filosofie heeft die de verschillende elementen hun plek geeft. Zonder zo'n filosofie en een daarmee samenhangend lange-termijnperspectief zal men bij tegenslagen snel terugvallen op opportunistisch korte-termijnbeleid - dat is ook de reden waarom zo weinig bedrijven een dergelijke aanpak in praktijk brengen. De grote lijnen ervan gaan ook in tegen een groot deel van de flexibiliseringsfilosofie die tegenwoordig en vogue is. Ze omvatten het bieden van werkzekerheid en het uitbetalen van relatief hoge lonen, niet te grote loonverschillen binnen de onderneming en andere vormen van symbolisch egalitarisme (bijv. geen aparte parkeerplaatsen voor de directie) en het belang van interne promotie. Meer in lijn met de flexibiliseringsaanpak zijn beloning naar prestatie (individueel en collectief), het vormen van aandelenbezit bij het personeel (gekoppeld aan het geven van reële informatie over het wel en wee van de onderneming) en multi-inzetbaarheid. Minder verrassend zijn elementen als teamwerk, empowerment en vorming en training. Pfeffer beklemtoont dat over al deze elementen harde prestatie-indicatoren moeten worden ontwikkeld zodat de vorderingen kunnen worden gevolgd. Anders is de kans groot dat vooral de financiële prestaties de grootste aandacht van het management blijven krijgen.

Zeer verhelderend is ook het hoofdstuk over werknemersorganisaties. Pfeffer wijst erop wijst dat het management meestal het soort vakbond krijgt dat het verdient. Als men zich keihard opstelt, kan men moeilijk verwachten dat vakbondsvertegenwoordigers met een constructieve instelling erg populair worden bij de werknemers.

Pfeffer besteedt een groot deel van zijn boek aan de vraag waarom deze praktijken niet wijder verbreid zijn, als ze zo duidelijk effectief zijn. Hij geeft zelfs voorbeelden van ondernemingen waar succesvolle experimenten niet tot de rest van de onderneming werden uitgebreid of zelfs werden teruggedraaid. Er is het probleem van de rolmodellen - zo krijgen macho-managers al snel een goede pers - en de in de economie nog steeds overheersende filosofie van de homo economicus die ervan uitgaat dat mensen met zo weinig mogelijk moeite zoveel mogelijk rendenement willen behalen. Dat leidt er al snel toe dat men werknemers eerder wantrouwt en wil controleren (denk ook aan de tayloristische traditie), dan ze ruimte te geven. Managers die gewoon zijn op de oude manier te werken, zien zich ook snel bedreigd door de nieuwe aanpak en gaan in het verzet. Langs de andere kant is er, zeker bij het begin, ook bij de werknemers de nodige scepsis. De ondernemingsleiding moet dan ook zeer overtuigd zijn, anders valt ze al snel terug in de oude, vertrouwde aanpak.

Toch is Pfeffer niet pessimistisch. Enerzijds zijn er steeds meer aantrekkelijke voorbeelden, anderzijds is er de beweging rond het Total Quality Management die managers een nieuw taalgebruik en nieuwe rolmodellen aanbiedt en de nadruk legt op een consistent beleid met een lange-termijnperspectief. Maar het feit dat het niet gemakkelijk is dit alles in de praktijk te brengen, zal de weinige ondernemingen die daar wel in slagen nog voor lange tijd een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.

    • Dany Jacobs