Manifest tegen de hardleerse organisatie

Reengineering Management. The Mandate for New Leadership. Door James Champy. Uitg. HarperBusiness, New York, 1995. ISBN 0-88730-698-5.

Een kritisch consumentenprogramma als Ook dat nog! van de KRO ontleent zijn succes grotendeels aan de schier onuitputtelijke voorraad absurditeiten waaraan overheidsorganisaties en bedrijven lijden. Die absurditeiten komen in veel gevallen voort uit rationele bedrijfsorganisatie op het niveau van de onderdelen. Het probleem is evenwel dat niemand verantwoordelijk is voor het geheel, het uiteindelijk nut voor de klant. Het succes van de industriële revolutie was voor een groot deel gebaseerd op arbeidsdeling. In de verschillende schakels van het proces werd de produktiviteit eindeloos opgevoerd. Zowel een beter inzicht in de relaties tussen deelprocessen als de toepassing van nieuwe technologie maakt het echter steeds meer mogelijk veel van die processen weer samen te voegen. Toch gebeurt het nog te veel dat bijvoorbeeld op één plaats gegevens worden ingetikt en uitgeprint, opgestuurd, in de volgende schakel opnieuw ingetikt en ga zo maar door. Tussen die schakels zijn er dan nog de nodige wachttijden en bureaucratische controles. Het gevolg is dat een proces dat netto misschien een uur duurt, tot drie weken in beslag kan nemen, waarbij in de overgang tussen de schakels nog van alles kan misgaan. Zolang de verschillende concurrenten aan dezelfde 'absurditeiten' mank gingen, was de consument geneigd die te accepteren. Als men in één onderneming de nieuwe inzichten begon toe te passen, werden de produktiviteitsverschillen alras zo groot, dat afnemers begonnen in te zien dat veel van de ongemakken waarmee ze geconfronteerd worden, allerminst aan het noodlot te wijten zijn.

Op steeds meer plaatsen probeert men daarom opgedeelde processen weer in elkaar te schuiven en onder controle te plaatsen van een persoon (de case-manager) of een team die de rationaliteit van het geheel in het oog houden en ook voor de klant als aanspreekpunt kunnen fungeren. In Nederland is deze beweging onder de noemer 'sociotechniek' samengevat. Het boek Het flexibele bedrijf (1986) van de Groep Sociotechniek onder leiding van de onlangs met pensioen gegane hoogleraar Ulbo de Sitter is op dit punt het meest spraakmakend geweest. In de Engelstalige literatuur is deze benadering enkele jaren geleden onder de term re-engineering (languit ook Business Process Reengineering (BPR); de Nederlandse vertaler heeft het dan weer over 'herscheppen') opnieuw gelanceerd. Hammer en Champy zijn er met hun Reengineering the Corporation (1993) - De bijl aan de wortel is de titel van de Nederlandse vertaling (1994) - in geslaagd duizenden managers voor het eerst voor deze ideeën te interesseren. De beloftes van deze beweging zijn niet gering. Produktiviteitsstijgingen van 80 procent en meer zijn niet ongewoon.

Het succes van Hammer en Champy is voor een deel het resultaat van een loutering. Waar de Nederlandse sociotechnici jaren lang moesten opboksen tegen ingenieurs die alles verwachtten van (flexibele) automatisering, profiteren Hammer en Champy van de ontnuchtering daarover. Door schade en schande heeft men geleerd dat puur technische oplossingen hoogstens tot automatisering van inefficiënte bedrijfsprocessen leiden. Het komt dan ook niet zelden voor dat minder geautomatiseerde bedrijven produktiever zijn en een lagere foutenmarge kennen dan meer geautomatiseerde. De sociotechnici hielden dan ook voor - en Hammer en Champy herhalen het - dat men moest vertrekken vanuit een goed begrip van de bedrijfsprocessen.

Het bedrijfsleven heeft intussen de 'produktiviteitsparadox' leren kennen: investeringen in dure technologie leidden niet tot de verhoopte produktiviteitsstijgingen. Vandaar dat men nu (iets) meer open staat voor de boodschap. Het is evenwel nog niet zeker dat men die begrijpt. 'Re-engineering' wordt toch vooral geassocieerd met pure kostenreductie. De bijl uit de titel van de Nederlandse vertaling doet dan ook iets te veel denken aan de botte bijl uit vele reorganisatieprocessen: die komen feitelijk neer op pure afbraak in plaats van de slimmere, op een meer produktieve of een betere dienstverlening gerichte aanpak die Hammer en Champy beogen. Ze schreven het al op het einde van hun boek: 50 tot 70 procent van de pogingen tot 'herschepping' mislukt, omdat men enkel wat aan de bestaande processen probeert te reparen, omdat men zich niet op het gehele proces richt en ook omdat men andere elementen uit de organisatie (functieomschrijvingen, waarden, managementsystemen en -stijlen) niet meeneemt.

Om die laatste boodschap nog meer kracht bij te zetten, heeft Champy nu een vervolgboek uitgebracht, Reengineering management. De reden waarom herschepping veelal mislukt, zegt hij, is dat herschepping van het management nog moeilijker is dan die van operationele processen, omdat ze nog meer discipline en volgehouden inspanning vereist. In tegenstelling tot wat men van iemand met een bijl-imago zou verwachten, kadert dit boek volledig in de literatuur over lerende organisaties en een mensgerichte aanpak. Juist in 'harde tijden' werkt een 'harde aanpak' steeds minder: concurrentiekracht heeft steeds meer te maken met het benutten van de kennis en creativiteit van de eigen werknemers. Vandaar het belang van het vermogen van het management de mensen te motiveren, te mobiliseren, het beste uit hen te halen, in twee richtingen te communiceren.

Voor wie deze literatuur kent, is Champy's boek minder verrassend dan het vorige, ook al is er nog steeds een grote megafoon voor nodig om de boodschap over te brengen. Want ondanks de overduidelijke problemen van de 'harde', rechtlijnige kostenaanpak en van de puur technologische benadering, blijven Hammer en Champy op dezelfde muur stuiten, waar ook de Nederlandse sociotechnici maar af en toe met moeite door heen kwamen. De hardleerse organisatie komt nog steeds vaker voor dan de lerende.