Het Achterhoekse management-model

LICHTENVOORDE, 22 APRIL. Kort nadat de 40-jarige Herman Hulshof onlangs werd uitgeroepen tot Manager van het jaar schreef hij op een A-viertje de tien geboden op onder de titel Het Achterhoeks Management Model. Het derde gebod luidt: “Een goede manager ondersteunt en coacht het groepsproces; dit impliceert dat hij zijn ego ondergeschikt moet maken aan het team”. In het vijfde gebod staat dat een goede manager “intern geen aureool behoeft”.

In zijn kantoor bij de Koninklijke Hulshof's Verenigde Fabrieken B.V., die leer looit voor meubels, heeft hij dat bijna aandoenlijk in praktijk gebracht. Er staan twee stalen bureautjes die rijp zijn voor de rommelmarkt. Het vloerkleed is tot op de draad versleten. Maar wèl is er een deur die direct toegang geeft tot het eindmagazijn en - als een spin in haar web - zit Hulshof met zijn bureel middenin de fabriek.

Herman Hulshof is afgestudeerd in de bedrijfskunde aan de Technische Universiteit van Delft. De titel 'drs.' verschaft in de Achterhoek weliswaar nog enig aanzien, maar “het enige voordeel van de studie was dat ik er achter ben gekomen wat een doctorandus allemaal niet weet. Je kennis doe je op in de praktijk”. Van de ondernemingsraad komen wel eens verzoeken voor het volgen van cursussen, maar die boot houdt Hulshof zoveel mogelijk af. “Het kost allemaal tijd en geld. Ik zeg dan altijd: een probleem los je in de eerste plaats op met je eigen verstand. Kom je er dan nog niet uit dan kun je er nog altijd een deskundige bij halen.”

Overgrootvader H.A. Hulshof stichtte het bedrijf in 1876. In vroeger dagen was het in Lichtenvoorde de grootste werkgever. “Met een duidelijke greep op het dorp. Toen ik een kleine jongen was, stond de familie nog in zeer hoog aanzien”, aldus de huidige directeur. “Ik ben in de de wieg gelegd om mijn vader op te volgen, maar ik ben er altijd bang voor geweest dat ik, zoals je dat in meer familiebedrijven zag, te verwend was en dat ik niet-gekwalificeerd op die directiestoel zou belanden. Maar in mijn jeugd ging ik veel om met vriendjes en toen ontdekte ik al dat het de groepsbinding is die je sterk maakt. Er lopen in mijn onderneming ook heus wel gefrustreerde werknemers rond, maar mijn visie is dat dat dan ligt aan het management, want iedereen wil in principe altijd goed werk leveren. Misschien is mijn zwakheid wel mijn grootste kracht: dat ik gebruik maak van het tweede echelon; dat ik alle hersencellen in de organisatie activeer en benut.”

Secretaris Marco Frenken van de ondernemingsraad: “Het zijn niet alleen maar loze kreten. Bij hem staat altijd de deur open als je met problemen zit. Zijn er conflicten - geen enkel bedrijf is helemaal perfect - dan worden ze heel open besproken. Er is periodiek overleg met de machinebedieners. Hebben die klachten of suggesties dan worden ze via het kwaliteitsoverleg met de chefs naar de directeur doorgespeeld, die later ook nagaat of er actie is ondernomen. Die prijs heeft hij dubbel en dwars verdiend.”

De leerlooierij van Hulshof ligt midden tussen de huizen. Toen de laureaat in februari uit handen van minister Wijers van economische zaken de oorkonde van Manager van het jaar kreeg, zei hij: “Je kon ons wel ruiken met al die verse huiden die worden aangeleverd.” De jury prees hem dat hij het bedrijf met ongeveer 110 werknemers temidden van een kritische omgeving en een woud aan milieu-eisen staande had weten te houden. Ondanks het feit dat de leermarkt er volgens zijn zeggen “beroerd” voorstaat en ook ondanks het feit dat er jaarlijks een resultaat uitkomt, dat “positief, maar niet denderend” is, investeerde de onderneming in de laatste 7 jaar ongeveer 14 miljoen gulden in milieumaatregelen. Er werd een afvalwaterzuivering gebouwd. De haren op de huiden worden uit het water gefilterd en hergebruikt. In de nieuw gebouwde finish-hal werden leerspuitmachines geïnstalleerd die geschikt zijn voor het gebruik van met water verdunbare verven. Herman Hulshof zegt dat dankzij zijn vader, die hij in 1987 opvolgde als directeur, de milieu-investeringen konden worden opgebracht. “Die heeft altijd gezorgd voor een sterke financiële basis.”

Pag.18: Managen vergt kracht van topacteur

In 1993 kwam Lloyds om het bedrijf als eerste Europese leerlooierij te certificeren voor ISO 9002. Certificeren bestaat uit een bedrijfskundige controle waar een Europees gecontroleerd certificaat aan vastzit. In een artikel in een vaktijdschrift schreef Hulshof daarover: “Iedereen van het tweede echelon kreeg van de Lloyds-mensen een beurt op zijn eigen werkplek. Dat leidde soms tot aardige taferelen. Een van de in het algemeen weinig spraakzame ververs bleek door de plotselinge belangstelling te veranderen in een ware spraakwaterval. Anderzijds raakte een uiterst consciëntieuze eerste looimeester van al dat gevraag zo geïrriteerd dat hij een van de Lloyds-mensen vroeg of deze soms dacht dat hij dom was. (...) De eendracht in het bedrijf was nog nooit zo groot geweest.”

Het Lloyds-onderzoek staafde Hulshof in zijn overtuiging dat, zoals in een van zijn tien geboden staat, “werknemers naast aandacht ook inzicht in hun eigen en aanpalende bedrijfsprocessen” moeten krijgen. Jan Baks, die 36 jaar in dienst is en werkzaam is in de expeditie: “Onze baas is belangstellend in de mensen. In het voorbijgaan knoopt hij meestal een praatje aan. Of het hier wat dat betreft beter is dan ergens anders, weet ik niet: ik heb immers nooit niks anders gedaan. Ik gun hem die prijs van harte.”

Verder staat er in Hulshofs tien geboden: “Zorg dat je bij tegenvallers kunt terugvallen op buffers van personele, financiële, materiële en technische aard en op kennis.” Hulshof: “Daar houden ondernemers te weinig rekening mee. Wij hebben op elke plaats in het produktieproces iemand die in staat is een ander te vervangen.”

De Nederlandse maar ook de Westeuropese leerlooierij maakt moeilijke tijden door. Pas nog werd bekend dat de onderneming Tanco/Libo met vestigingen in het Brabantse Rijen en Dongen dichtgaat. Als laatsten zijn overgebleven Hulshof, Koninklijke Verenigde Leder in Oisterwijk en het bedrijf Finilux in Waalwijk dat finisht. Dat wil zeggen het leer de laatste behandelingen, onder meer het voorzien van bescherm- en effectlagen, geeft voordat het naar de klant gaat. Grootste problemen zijn de milieukosten en de concurrentie van de lage-lonen-landen.

Over winstcijfers wil Hulshof niks kwijt. Vorig jaar had de onderneming een omzet van 40 miljoen gulden. Dit jaar komt die waarschijnlijk uit op 45 miljoen omdat Hulshof zich ten doel stelt elk jaar 10 procent te groeien. Van de produktie is 65 procent bestemd voor de export. Het aantal jaarlijks te verwerken huiden zal naar verwachting stijgen van 120.000 nu naar 180 tot 200.000 per jaar in de toekomst. “Dan hebben we denk ik de juiste schaalgrootte om de milieukosten te kunnen blijven betalen.” De huiden komen uitsluitend uit Nederland en Duitsland. Het voordeel daarvan is dat ze “vers” worden aangevoerd en niet, zoals met huiden uit verre landen het geval is, gezouten hoeven te worden tegen bederf. Ook dàt is belangrijk voor het milieu.

Hulshof beweegt zich in “de top” van de markt. De onderneming voorziet meubelbedrijven als Leolux, Montis en Gelderland van leder. “Dat zijn in de meubelbranche zaken die het wèl goed doen. Daarom boeren wij als looierij ook relatief voorspoedig, maar in West-Europa”, aldus Hulshof, “is een duidelijke overcapaciteit vooral in het midden- en lagere segment. Daar vallen vooral de klappen. Ik verwacht dat van de Europese looierijen over tien jaar nog maar 60 procent over is.”

Hulshof is redelijk optimistisch over de toekomst. “De eerste vijf jaar zullen we echt niet omvallen. Waarom vijf jaar? Omdat dat een periode is die ik kan overzien. Wat er daarna gebeurt, weet ik echt niet. Het zal vechten blijven. Ons krachtige punt is dat we de huiden vers kopen en dat we leer maken van hoge kwaliteit dat zacht is als de huid van een jonge juffrouw.”

De prijs van Manager van het jaar heeft hem, zegt hij, zowel binnen als buiten het bedrijf meer aanzien gegeven. “Men luistert beter naar je. Men hecht meer gewicht aan wat ik denk. Maar mijn ego heeft het niet veranderd. Ik twijfel nog even erg als vroeger aan de vraag of wat ik doe goed is. Of ik goed met de mensen om ga; of ik voldoende druk op de organisatie uitoefen. Manager zijn vereist dezelfde krachtinspanning als van een topacteur. Voor dit werk heb je vooral veel psychische kracht nodig.”