Philips vijf jaar later; Metamorfose van een nationaal symbool

Met een overspannen winstprognose tekende toenmalig Philips-president Cor van der Klugt in april 1990 zijn eigen ontslagbrief. Zijn opvolger Jan Timmer zette daarop de saneringsoperatie Centurion in, waardoor Nederlandse belangrijkste industriële bastion overleefde. Philips - vijf jaar later.

Als Philips niest, wordt Nederland verkouden. De crisis bij het concern legde ook de weeffouten in de verzorgingsstaat bloot. Nu Philips weer is opgekrabbeld, is het voor politiek en bedrijfsleven zelfs een bron van inspiratie. De turn-around van een kroonjuweel.

De illusie verging als een zandkasteel in de vloed. De even roemloze als onverwachte aftocht van Philips-president Cor van der Klugt bracht in het voorjaar van 1990 aan het licht wat iedereen eigenlijk wel wist maar niemand ooit zei: ook Philips is vergankelijk. De president had de resultaten van het concern te rooskleurig afgeschilderd en daarmee het vertrouwen van beleggers beschaamd. Nog nooit had een Philips-topman die zonde begaan. Opeens was er reden om aan de ongenaakbaarheid van Philips te twijfelen.

Depressies en oorlogen had de eeuwling getrotseerd. Tijdens de wederopbouw was het bedrijf tot een internationaal concern uitgegroeid. Op het levenswerk van de broertjes Anton en Gerard leek de zegen van de eeuwigheid te rusten. Maar het bedrog had de ban gebroken.

De ontluistering kwam vervolgens in golven. Van der Klugt werd vervangen door een Philips-veteraan wiens roem niet verder strekte dan de Philips-wereld, maar wiens naam snel op ieders lippen lag: Jan Timmer. In juli kondigde hij een reorganisatie aan die 10.000 banen zou kosten en 2,7 miljard gulden aan voorzieningen zou vergen. In oktober lanceerde hij een zogenoemde efficiency-drive, Operatie Centurion, genoemd naar een Romeinse troepenaanvoerder. De tol: 45.000 arbeidsplaatsen. In november volgde nog een extra voorziening van 1,8 miljard voor het afstoten van bedrijfsonderdelen. Wat in het voorjaar nog was begonnen als een vertrouwenscrisis, ontpopte zich in luttele maanden als een gevecht om te overleven.

Timmers onheilstijdingen vibreerden door heel Nederland. In provincieplaatsen als Drachten, Stadskanaal, Terneuzen en Oss vreesden werknemers voor hun baan. In kantoortorens en gegoede wijken vreesden Nederlandse beleggers - samen goed voor bijna 60 procent van het Philips-kapitaal - voor hun rendement. Duizenden leveranciers van Philips vreesden voor hun omzet. Op het ministerie van economische zaken en in de Tweede Kamer waren ambtenaren en politici bang voor de toekomst van 's lands industriële infrastructuur. Zelfs in Brussel en in Straatsburg maakte Philips de tongen los. In het Europees Parlement en in de boezem van de Europese Commissie ontstond huiver voor aantasting van de Europese concurrentie-positie in de zo vitale high-tech sector.

De commotie weerspiegelde niet alleen de omvangrijke materiële belangen die het concern vertegenwoordigde, maar Philips was in de loop der decennia emotioneel genationaliseerd. Philips gold nog steeds als een symbool van Nederlands na-oorlogs industrieel kunnen. Zij aan zij hadden land en onderneming de lange mars van de wederopbouw met succes volbracht. Tijdens de langdurige omhelzing waren de twee zelfs een beetje op elkaar gaan lijken: Philips was een verzorgingsstaat binnen de verzorgingsstaat geworden.

Met de vermindering van Philips-activiteiten in Nederland was de band tussen land en onderneming vanaf de jaren zeventig weliswaar steeds losser geworden, maar het symbool was gebleven. En ook al kocht de Nederlandse consument op grote schaal produkten bij de Japanse concurrentie - om het concern hing nog steeds een waas van chauvinisme. De crisis van 1990 was daarom meer dan een crisis van chips en gloeilampen. De reorganisatie die volgde méér dan de sanering van een bedrijf.

In weerwil van de onrust van het moment, stond Philips in die dagen niet aan de rand van de afgrond. Een faillissement was niet aan de orde. Philips had in geval van opperste nood een groot winstgevend onderdeel kunnen verkopen. Zo ver kwam het niet. Wel was het concern de rand akelig dicht genaderd. Het eigen vermogen was geslonken tot 20 procent van het balanstotaal en banken vroegen zich af of het concern nog wel aan zijn verplichtingen kon voldoen. Van eminent belang was daarom de financiële reddingsoperatie die een mondiaal bankenconsortium eind 1990 op touw zette. Onder zeer strikte condities kon Philips 3,35 miljard gulden lenen. Acute financiële nood werd zo voorkomen.

De uitdaging voor Timmer werd er daarmee niet veel minder op. De Philips-leiding had twintig jaar lang verzuimd het concern aan te passen aan de snel veranderende eisen van de wereldmarkt. De strakke bureaucratische organisatie, die stoelde op management-beginselen uit de jaren twintig, was de aansluiting met de buitenwereld kwijtgeraakt. De hiërarchische managementstructuur, de opdeling in groepen, divisies en landenorganisaties had het concern goede diensten bewezen in een tijd van snelle expansie. Maar het tempo van technologische ontwikkeling was toegenomen, de concurrentie sterker geworden en de consument kieskeuriger. Voor die nieuwe wereld was Philips te traag, te zelfingenomen en te veel op zichzelf gericht. Terwijl de markt veranderde in een slagveld, stonden de troepen met het gezicht naar hun superieuren en hun rug naar de klant.

Timmer lanceerde een drie-trapsraket. Eerst werden de grootste gaten gedicht: de divisies voor computers en chips werden gesaneerd. Vervolgens werd in het kader van Centurion de doelmatigheid van het hele concern aangepakt. Tot slot werd elk Philips-onderdeel afzonderlijk beoordeeld op zijn winstgevendheid. In wezen bleef geen steen op de andere. Verliesgevende activiteiten en divisie-onderdelen gingen de deur uit. Veel interne diensten werden verzelfstandigd. In 400 werkgroepen werd elk radertje in de Philips-machinerie onder de loep genomen. Van de 305.000 personeelsleden uit 1989 waren er in 1993 nog maar 238.000 over.

Niet alleen de machine, ook de mens kreeg een onderhoudsbeurt. Het top-management (tweeduizend man) moest zich melden in een conferentie-oord voor een moderne kastijding; management en werkvloer bespraken gezamenlijk hun falen. Een nieuwe catechismus voor de manager-nieuwe-stijl zag het licht met maar liefst 33 richtlijnen. Later volgden wereldwijde satelliet-uitzendingen om de gospel van het nieuwe Philips te verspreiden. Twee eenvoudige principes gingen de persoonlijke verhoudingen binnen het concern bepalen. De troepen moesten met minder mensen en meer samenwerking zorgen voor meer omzet. Het management moest zich aan zijn afspraken leren houden, anders volgde onherroepelijk de afrekening. Zo althans, stond het in de nieuwe catechismus.

Na vijf turbulente jaren heeft Timmer zijn doel grotendeels bereikt. Met een recordwinst van 2,125 miljard gulden heeft Philips vorig jaar definitief de malaise van zich afgeschud. Alle concernonderdelen dragen bij aan de winst, het vermogen is opgevijzeld en de personeelskosten van Philips zijn (uitgedrukt in een percentage van de omzet) lager dan bij ABB, Alcatel Ahlstom en Siemens. Philips is niet alleen slanker en stabieler uit de strijd tevoorschijn gekomen, ook het karakter van het concern is bewaard gebleven. Philips is nog steeds nummer één op de wereldmarkten voor verlichting, muziek en kleine huishoudelijke apparaten, en de belangrijkste producent van consumentenelektronica in Europa. Op de Europese markten voor chips en medische apparatuur bekleedt het bedrijf een respectabele derde plaats.

Welke bijdrage de oplevende conjunctuur en de tamelijk eenvoudige saneringen aan de come-back hebben geleverd is moeilijk te taxeren. Helemaal ondoenlijk is het antwoord te vinden op de vraag of de zo gehekelde bedrijfscultuur echt is veranderd. Belangrijke vragen voor de toekomst van Philips, maar ze doen nauwelijks af aan de constatering dat het concern met reuze-sprongen vooruit is gegaan. Eén achilleshiel is in ieder geval wel gebleven: de omzet van Philips bestaat nog steeds voor 34 procent uit uiterst conjunctuurgevoelige consumentenelektronica. Bij de volgende recessie zal dat ongetwijfeld weer problemen leveren.

Nu de kou uit de lucht is, is het verleidelijk om de prestaties van Timmer te relativeren. Concerns van vergelijkbare ouderdom en actief in vergelijkbare markten - IBM, General Electric, AT&T - kampen immers al jaren met dezelfde moeilijkheden. Ook daar wordt ingrijpend gesaneerd en naarstig gezocht naar methoden om een wereldrijk te besturen. Het is waar dat in alle industriële ondernemingen perioden van bloei worden afgewisseld door jaren van stagnatie en verwarde speurtochten naar de juiste koers voor de toekomst. Maar het is ook waar dat grote ondernemingen die deze koers niet tijdig vinden ten onder gaan of verkommeren tot een fractie van wat ze ooit waren.

De materiële belangen die Philips voor Nederland en de Europse Unie vertegenwoordigt zijn dankzij Operatie Centurion voorzien van een veel stabielere basis. Dertigduizend arbeidsplaatsen, een grote machinefabriek, Europa's grootste chipfabriek (Nijmegen), het mondiale mekka voor scheertechnologie (Drachten) en het Natuurkundig Laboratorium dat direct werk biedt aan bijna 2.000 technici zijn daarvan voor Nederland het meest tastbare. Moeilijker te meten maar niet minder aanzienlijk is het profijt dat toeleveranciers en universiteiten van Philips hebben.

Aan die economische spierkracht ontleent het bedrijf in Nederland belangrijke politieke invloed. Zo dicteert Philips de technologie-agenda van het ministerie van economische zaken. De jaarlijkse subsidie van 100 miljoen gulden kan Philips grotendeels zelf invullen. In veelvuldige contacten tussen Eindhoven en Den Haag heeft bovendien een voortdurende uitwisseling van gedachten plaats. Zo kwamen de ideeën van minister Wijers over de Nederlandse kansen op de electronic highway uit de koker van Philips.

Operatie Centurion heeft ook nog eens blootgelegd hoe beperkt de mogelijkheden zijn van een moderne overheid, die uit principiële overwegingen op grote afstand van het bedrijfsleven opereert. Daags na Timmers eerste publieke optreden in juli 1990 maakte de top van het ministerie van economische zaken zijn opwachting in Eindhoven. Veel meer dan de geplaagde topman een hart onder de riem steken konden de overheidsvertegenwoordigers bij die gelegenheid niet. De enige concrete suggestie, om het fameuze Natuurkundig Laboratorium te nationaliseren, werd verworpen. “We zagen er niets in om zomaar een bordje TNO boven de ingang van een commercieel laboratorium te spijkeren”, zegt een betrokkene.

De belangrijkste, en tevens meest omstreden bijdrage van de overheid aan Centurion was de goedkeuring van de technolease-transactie tussen Philips en de Rabobank. Philips verkocht daarbij een pakket immateriële bezittingen aan de bank, om die vervolgens weer terug te huren. Voor beide ondernemingen had de noviteit grote fiscale voordelen, de overheid zag haar inkomsten vrijwel onmiddellijk dalen. De Philips-balans kreeg zo een injectie van enkele honderden miljoenen guldens. De constructie leidde destijds tot een venijnig conflict in het kabinet en is sindsdien met zoveel restricties omgeven dat ze haar aantrekkingskracht grotendeels heeft verloren.

Een enkele keer mengt Nederland zich met succes in de voortdurende concurrentiestrijd tussen overheden om de vestigingsplaats van grote Philips-nederzettingen. Dankzij een omvangrijke subsidie werd vorig jaar de grote chipfabriek in Nijmegen voor Nederland veiliggesteld. “Frankrijk en Duitsland bieden zonder met de ogen te knipperen het dubbele voor een Philips-fabriek. Daar kunnen wij gewoon niet tegenop”, aldus een zegsman in Den Haag. “Het enige wat we kunnen doen is proberen om af en toe iets voor Nederland te behouden.”

Alleen al dankzij de omvang van Philips en de aard van haar produkten rijkten de effecten van Centurion tot ver buiten de grenzen van het Philips-rijk. “Veel Nederlandse bedrijven hebben kunnen profiteren van een klimaat voor reorganisaties dat door Jan Timmer is geschapen”, oordeelt een topambtenaar. “In de chemie, bij banken en de PTT: overal zie je nu dezelfde beweging.” Vijf jaar na het aantreden van Timmer zijn ook bij Shell de geesten rijp voor uitbesteding van diensten, decentralisatie en een nieuwe management-cultuur.

Omdat Philips niet alleen groot was, maar jarenlang ook een voorbeeld van Nederlandse voorspoed, riep de Philips-crisis onvermijdelijk de vraag op of er ook iets schortte aan Philips' vaderland. Een eeuw had Philips in Nederland goed gedijd; wees de crisis van Philips dan niet ook op weeffouten in haar omgeving? “Philips heeft op gigantische schaal duidelijk gemaakt dat er iets moest veranderen aan de omstandigheden voor bedrijven in Nederland”, meent een Haagse bron.

Slechts bij wijze van grote uitzondering treedt Timmer met zijn politieke visies in de openbaarheid. Dat wil niet zeggen dat zijn ideeën zonder weerklank blijven. Zo zoeken Timmer en minister-president Kok - die volgens ingewijden een zeer goede verstandhouding hebben - elkaar regelmatig op om de problemen van Philips en Nederland te bespreken. Gedreven door de onuitwisbare indruk die de dynamiek van snel industrialiserende landen in Azië op hem maakte mengde de Philips-topman zich toch in het debat over de nationale verzorgingsstaat.

In niet mis te verstane termen hekelde hij de solidariteits-luxe in Nederland die arbeid onbetaalbaar maakt en nieuwe initiatieven in de kiem smoort. De hang naar zekerheid is in zijn optiek verantwoordelijk voor een omvangrijke werkloosheid en drijft investeerders naar het buitenland. Om de afkalving van de economische slagkracht van Nederland een halt toe te roepen pleitte Timmer wel voor een nationaal plan ter redding van de economie, uit te voeren door een kleine club “knappe koppen”. Een soort Centurion voor Nederland. Nadat de verzorgingsstaat van Eindhoven was onttakeld, moest Den Haag volgen.

Timmers 'buitenparlementaire' remedie werd allerwege als elitair en onhaalbaar afgedaan. Maar omdat juist de man die dagelijks oog in oog staat met de buitenlandse concurrentie de Nederlandse samenleving aanpakte, werd zijn analyse niet zomaar van tafel geveegd. Temeer daar hij het toekomstige succes van Philips direct koppelde aan veranderingen in de samenleving. “De veranderingsprocessen in grote ondernemingen kunnen niet succesvol zijn als het eilanden van verandering blijven. Dat kan niet.”

Jan Timmer is nog niet van plan om Philips weer uit handen te geven, alle geruchten over zijn opvolging ten spijt. Zijn klus is, zo stelde hij, nog niet voltooid. Dankzij Timmer heeft Philips de levensbedreigende oude gewoonten afgeschud en opnieuw zelfvertrouwen gevonden. Bijna terloops heeft de Philips-topman door zijn daden de vanzelfsprekendheid van de sociaal-economische afspraken-Nederlandse-stijl aangetast. De metamorfose van het symbool Philips is aan het land niet onopgemerkt voorbijgegaan.