Een wereldconcern op zoek naar een toekomststrategie

Het lek bij Philips is boven water, de dividendbetaling hervat, winst en omzet tonen weer duidelijk groei. Wat wil je nog meer? Een strategie, roepen analisten, overheid en andere waarnemers in koor. Het elektronicaconcern moet duidelijk maken waar het heen wil, en hoe.

Employé's van Philips lopen tegenwoordig met een klein kaartje in hun binnenzak. Daarop staan vijf slogans, bedacht door de concern-werkgroep Values and Behaviour.

De klant is koning Mensen zijn de voornaamste bron van ons succes Kwaliteit beheerst ons denken en ons handelen Wij geloven in de noodzaak van een gezonde winst Wij doen alsof het onze eigen zaak is

Eenvoudige, maar uiterst relevante uitgangspunten, oordeelt Philips-president Jan Timmer in het jongste jaarverslag. “De vijf waarden zijn het richtsnoer geworden voor de volgende fase van ons Centurion-programma: revitalisering.”

Centurion gaat nooit meer over, pleegt Timmer bij voortduring te roepen sinds zijn keiharde saneringsprogramma vrucht afwerpt. Hij begon er in 1990 mee om het Philips-concern, onder zijn voorgangers ernstig in de versukkeling geraakt, sneller, doelmatiger, slanker en produktiever te maken. Ruim een jaar geleden constateerde hij dat de 'harde doelstellingen' waren bereikt: winstherstel, omzetgroei, reductie van personeelskosten en overhead, minder schulden, een gezondere balans, beter gebruik van werkkapitaal, lagere voorraden.

Nu is het werken aan 'onzichtbare, zachte factoren', waarbij minder tastbare grootheden als kwaliteit, individueel ondernemerschap en klantgerichtheid tot uitgangspunten zijn gemaakt. Het 'inbouwen van een natuurlijke neiging tot verandering' zei Timmer vorig jaar te beschouwen als één van de belangrijkste voorwaarden voor succes in het komende decennium. 'The Philips Way', noemt hij het.

Management by abstraction, sneren Philips-medewerkers en buitenstaanders die beter uit de voeten kunnen met concrete doelen, absolute waarden en meetbare prestaties. Ze hebben de smaak te pakken van harde cijfers en ambitieuze doelstellingen en houden behoefte aan nadere duiding van de richting waarin Philips zich de komende jaren zal bewegen.

Voorspellingen doen en concrete lange-termijn doelen aangeven is echter nooit een liefhebberij van Timmer geweest. Ook aan dit artikel weigerde hij medewerking, en stond hij die van zijn collega's in de Groepsraad, Philips' hoogste bestuursorgaan, in de weg.

Dr. Wisse Dekker, voormalig president-commissaris, verklaarde Timmers gedrag ooit als volgt: “Hij zegt: wat ik zeg ben ik kwijt en wat ik niet zeg behoef ik niet te verantwoorden. Timmer wil eerst presteren en dan pas verwachtingen uitspreken.”

Maar zelfs nu Timmer veelgeprezen prestaties heeft getoond, komt hij niet met een geprononceerde toekomstvisie over de brug. “De divisies werken aan toekomstplannen”, zei hij bij de toelichting op de jaarcijfers over 1994, toen hem naar een strategie werd gevraagd.

Als antwoord is dat echter weinig bevredigend. Elke Philips-divisie barst van de investeringsplannen, waarvoor al snel toestemming van de centrale in Eindhoven nodig is. Het concern mag er financieel echter weer goed voorstaan, het geld is niet te geef. Dat was immers één van de lessen van de bijna-ineenstorting: investeer niet in projecten zonder duidelijke rendement op afzienbare termijn.

Naarmate Timmer zijn aandacht meer verlegt van kwantitatieve naar kwalitatieve eisen, groeit de roep om een kernachtige strategie. Intern, maar ook bij beleggers, die prestaties aan doelstellingen willen meten. En bij de overheid, die Philips koestert als het laatste grote Nederlandse kenniscentrum, werkgever van formaat en aanjager van 's lands economie. Zelfs concurrenten speculeren over de toekomstige Philips-koers.

“Philips heeft moeite te formuleren waar de coherente sterkte zit”, meent een hoge ambtenaar op het ministerie van economische zaken, die anoniem wil blijven. “Het snijden is zo langzamerhand ten einde en nu is het zaak de core op lange termijn aan te geven. Maar een mammoet als Philips geeft niet zo gemakkelijk antwoord op vragen over een toekomstfilosofie. Als het dat antwoord al kent... In wat voor sectoren Philips nu verder moet bouwen? Dat weet Philips zelf ook niet.”

Ongewisheid over de Philips-toekomst bestaat ook bij de VHP Philips, het deel van de vakcentrale voor hoger personeel (VHP) dat de belangen van Philips-kader behartigt. “We constateren dat de divisies steeds meer uit elkaar lopen, dat de lijntjes tussen de divisies dunner worden”, zegt bestuurder mr. Rick Crauwels. “Je hoort wel overal praten over 'the Philips way', maar dat gaat over gedrag, niet over produktie of technologie.”

Crauwels vraagt zich af of er wel een concernvisie bestaat. “Je krijgt steeds sterker de indruk van afzonderlijke bedrijven met een afzonderlijke strategie, die eigenlijk alleen bij elkaar blijven om de naam Philips en de uitwisseling van interne kennis.”

Op Economische Zaken wordt het ontbreken van een uitgekristalliseerde, uniforme Philips-strategie wel verklaarbaar gevonden. Keuzes en strategieën zijn zelden zo voor de hand liggend als lijkt, zeker niet voor een wijdvertakt concern als Philips. Ter illustratie: een divisie als Licht scheen de laatste jaren een wat wezensvreemde activiteit voor een elektronicaconcern. Philips heeft deze cash-generator echter nooit laten vallen. En terwijl elektronica oprukt in lichtsystemen neemt de misbaarheid nu navenant af. Volstrekt logisch daarentegen leek de Philips-deelname in het met Siemens uitgevoerde megachip-project. Nadat honderden miljoenen waren uitgegeven, blies Timmer deze investering in vitaal geachte technologie toch af - een besluit dat nog steeds wijs wordt genoemd.

De Philips-president zelf vatte in een toelichting op de jongste jaarcijfers zijn strategie wellicht even bondig samen als ze in werkelijkheid is. “We concentreren ons op winstgevende groei”, zei hij, “gebaseerd op onze eigen technologie en geografische spreiding.”

'Speerpunten' kon hij niet aangeven. “Alle divisies bekijken hoe en waar zij willen groeien.” Vooralsnog voorzag hij “geen grote wijzigingen in wat we gaan doen”. Timmer: “Ik ben niet ontevreden met de samenstelling van onze portefeuille.”

Voor drs. Dick La Roij, directeur van Philips' centrum voor produktietechnologie (CFT) in Eindhoven, is die boodschap duidelijk genoeg. “Natuurlijk heeft Philips een strategie”, bezweert hij. “We willen blijven doen wat we nu doen.” Zelfs evident rotte plekken, zoals het noodlijdende Philips Kommunikations Industrie (PKI) in Neurenberg, zullen na een ingrijpende reorganisatie weer in het rechte spoor worden geleid. De produktie van telecom-apparatuur is te belangrijk voor Philips om nog meer terrein prijs te geven. Eerder al verloor het concern een deel van zijn aansluiting bij die markt toen de joint venture met het Amerikaanse concern AT&T (APT) verongelukte.

En er zijn meer aanwijzingen voor het bestaan van een visie bij Philips, betoogt La Roij, die als directeur van een voor alle Philips-divisies belangrijke stafafdeling goed op de hoogte is van de gang van zaken. De gang naar groeimarkt Azië bijvoorbeeld, waar Philips op allerlei terreinen nieuwe ondernemingen opricht of joint ventures aangaat.

Het bindende element? Wat Philips tot méér maakt dan de som der divisies? De naam, en de geweldige kennisinfrastructuur van Philips, meent La Roij. Zijn eigen CFT speelt aan belangrijke rol in de opwaardering van de logistieke en produktieprocessen bij de Philips-bedrijven. Efficiënte produktie is één van de manieren voor een wereldconcern om daadwerkelijk wereldwijd, ook buiten lage-lonen-landen, concurrerend te blijven. Overigens heeft het CFT inmiddels eigen mensen in Taiwan en Singapore.

Het kennisniveau, onderstreept ook Economische Zaken, is absoluut onderscheidend voor Philips. En instituut als Philips Research (het vroegere NatLab) kent in Europa zijn gelijke niet. “6600 man, van wie 40 procent in Eindhoven - je kan de betekenis daarvan nooit overdrijven”, stelt een beleidsambtenaar.

Het gezamenlijke gebruik van hoogwaardige technologische kennis mag het concern tot voordeel strekken, het gaat wat ver dat tot strategie te promoveren. Het is hooguit een ondersteuning of uitvloeisel ervan, vindt mr.drs. Peter Roctus, bestuurder van de VHP Philips: “Strategie gaat bij Philips per divisie. Licht en Huishoudelijke Apparaten maken elk wel hun eigen plan. Timmer stemt dat niet af. Het enige waarop de top bij Philips invloed uitoefent zijn de investeringsmogelijkheden. Dat kun je nauwelijks visie noemen; eerder een reactie.”

Roctus ziet zijn uitlatingen niet als aanval op de Philips-top: “Timmer heeft de kar getrokken en dat goed gedaan. En hij geeft wel degelijk sturing aan het concern. Het is immers zijn verdienste dat de verschillende divisies de juiste man aan de top hebben gekregen. Maar je moet Timmer niet vragen over Licht te praten. Dat kan-ie helemaal niet; hij heeft het alleen over het resultaat. Timmer kan, als oud-baas van PolyGram, toevallig wel over media, consumentenelektronica en software ervoor praten. En het is in zijn voordeel dat daar de meeste publieke interesse naar uitgaat. Maar verder weet-ie niet veel.”

Een probleem is dat niet, vindt de VHP-bestuurder. “Die zwakte is ook Timmers kracht. Een divisie met een goed verhaal kan steun krijgen. Hij hoeft niet zo nodig prioriteiten te stellen. En het getuigt van lef om zo door te gaan. Vroeger kreeg je dan onmiddellijk binnen Philips discussie over afsplitsing van bedrijfsdelen. Nu vind ik: als je constateert dat het concern uit los zand bestaat, ontwikkel het dan ook als zodanig.”

Roctus' pragmatisme wordt niet gedeeld op Economische Zaken. Ooit, zegt de Hoge Ambtenaar, zal Philips keuzes moeten maken. Met de razendsnelle ontwikkeling van zogeheten multimedia, computertechnologie, telecommunicatienetwerken en dergelijke neemt het aantal terreinen waarop Philips actief is of kan worden gigantisch toe. Eerder al heeft Timmer te kennen gegeven dat Philips' toekomst in ieder geval voor een belangrijk deel in multimedia ligt - als exploitant van kabelnetwerken, fabrikant van consumentenelektronica, leverancier van telecom-systemen of als uitgever van films, muziek of andere programma's. Om die reden heeft bijvoorbeeld Philips Media grotere investeringsvrijheid dan meer traditionele Philips-sectoren.

“Je hebt een samenvattende filosofie nodig”, aldus de EZ-functionaris. “Vroeger kon je ongestoord op allerlei velden spelen. Nu de kosten van technologie steeds hoger worden, moeten keuzes worden gemaakt. Je zult voor jezelf moeten uitmaken in welke produkten, technologieën en markten je sterk wilt zijn.”

“Philips”, meent EZ, “moet vooral werken aan een strategie die het mogelijk maakt te kiezen tussen duizenden opties.” Den Haag toont daarbij vertrouwen: “Philips heeft de beste marketing-mensen en onderzoekers. Het moet in staat zijn de juiste keuzes te maken.” En niet eens op stel en sprong. “Ergens in de periode 1995-1997, schat ik. Philips heeft er nog wel even tijd voor, profiterend van de economische opleving. Laat eerst maar even de turbo-mist rondom al die nieuwe ontwikkelingen optrekken.”

Dat concrete strategische keuzes van Philips wel eens kunnen leiden tot verplaatsing van nog meer activiteiten naar de VS, met name in de media- en software-sfeer, en naar het Verre Oosten, is Economische Zaken bekend. Daar zit men niet mee.

“Als Philips om markt en arbeidskosten voor het Verre Oosten kiest, dan moet het dat doen. Philips wil als onderneming gezond blijven. Een deel van de defensie van het Europese Philips is dat het actief wordt op markten elders. De Chinese markt moet je nu eenmaal niet vanuit Drachten willen bedienen. Philips kan niet alleen binnen Nederland bestaan. Wij weten dat Timmer vindt dat Nederland en Europa fantastische mogelijkheden hebben, zolang we voorkomen dat inflexibiliteit en luxe in de sociale zekerheid strijdig raken met een gezond economisch belang.” EZ: “Wat er met Philips gebeurt is van macro-economische betekenis voor Nederland en Europa. Het vormt een van de kernen van Europa's concurrentiekracht op gebieden als elektronica en chips, en is daarmee van wezenlijke betekenis voor de toekomt van Europa. En daarbij gaat het niet alleen om werkgelegenheid voor 60.000 man, maar zeker ook om het voorkomen dat je, net als de Verenigde Staten, op allerlei terreinen afhankelijk wordt van Japan.”

Het ministerie, dat Philips jaarlijks zo'n 100 miljoen gulden toeschuift voor projecten van verondersteld strategisch belang, gaat niet ernstig gebukt onder de afwezigheid van een eenduidige marsroute bij het concern. De Hoge Ambtenaar: “Met alles wat er nu gebeurt valt bijna niet meer te overzien wat over tien jaar het allerbelangrijkst is. Het accent bij Philips ligt nu nog op verbetering van het resultaat door kostenbeheersing. Maar dat een concern geleid door een bestuur dat qua sterkte zijn gelijke niet kent, goed is voorbereid op de komende jaren, lijdt nauwelijks twijfel. En ook dat mag als strategische verdienste op het conto van Timmer worden geschreven.