DSM heeft nog een wereld te winnen

Werkgevers en organisatieadviseurs hebben de mond vol van co-makership, out-sourcing, clustervorming en andere modegrillen. De praktijk is echter harder dan de leer. Dat blijkt bijvoorbeeld bij het chemieconcern DSM, waar de afgelopen jaren op grote schaal saneringen hebben plaatsgehad.

Door terugdringing van vaste kosten en overschakeling op een hoogwaardiger produktenpakket wil chemiereus DSM (9 miljard gulden omzet, 19.000 personeelsleden) zich minder kwetsbaar maken voor schokken in de economie. De economische crises van 1982 en 1992 sloegen grote bressen in de winstgevendheid van DSM. Een volgende crisis wil DSM weerstaan door flexibilisering van de bedrijfsvoering, uitbesteding, decentralisatie van centrale- en staffuncties naar werkmaatschappijen en 'netwerkmanagement'. Stuk voor stuk modieuze trends uit de managementliteratuur.

Het in oktober 1990 geïntroduceerde actieprogramma 'Concern 2000' is bijna afgerond en de resultaten lijken spectaculair. Het netto verlies van 118 miljoen gulden dat in 1993 werd geleden, sloeg vorig jaar radicaal om in een netto winst van 532 miljoen gulden. De return on investment (bedrijfsresultaat gedeeld door gemiddeld geïnvesteerd vermogen) - een belangrijke maatstaf voor de gezondheid van een onderneming - explodeerde van min 1,3 tot plus 9,1 procent. Als het herstel in hetzelfde tempo doorzet komt dit jaar het streefcijfer van 15 procent in beeld. Hoewel de turn around van DSM een successtory zonder weerga lijkt waaraan managementgoeroes voor hun lezingen veel bruikbaar materiaal kunnen ontlenen, moet de sterk verbeterde winstpositie vooral worden toegeschreven aan een scherp aantrekkende wereldeconomie. Zo ontstond in de tweede helft van vorig jaar ineens een schreeuwende behoefte aan de door DSM geproduceerde kunststof polypropeen, die onder meer wordt gebruikt in de automobielindustrie, consumentenartikelen en duurzame verpakkingen. De prijzen (en daarmee de winstmarge) stegen als gevolg van de extra vraag tussen juli en december van 1,20 tot 1,80 gulden per kilo. Ook de vraag naar polyetheen (gebruikt voor kunststof verpakkingen) groeide spectaculair. Omdat DSM ook de grondstoffen voor beide kunststoffen vervaardigt, profiteerde het chemieconcern dubbel. “Het nadeel van DSM was altijd: als we winst maken, bulken we van de winst en als we verlies maken bulken we van het verlies”, zegt de secretaris van de Raad van Overleg van DSM Polymers, Ad Pantus. Hij kwam in 1964 als machinist bij DSM werken en kent het concern als zijn broekzak. De wilde conjunctuurbewegingen, die volgens Pantus per saldo harder omlaag gaan dan omhoog, wil de DSM-leiding pareren met het bijna voltooide herstructureringsproject Concern 2000, de DSM-variant op Philips' Centurion project.

Als gevolg van Concern 2000 en de inkrimping van het personeelsbestand die daarvan onderdeel is, daalden de vaste kosten sinds 1991 met 400 miljoen gulden. Zo nam het aantal werknemers bij de Nederlandse vestigingen alleen al vorig jaar met ruim duizend af van 12.229 tot 11.075. In Limburg verdwenen de afgelopen drie jaren drie- à vierduizend arbeidsplaatsen. Door uitbesteding van niet-kernactiviteiten aan ondernemingen buiten DSM gingen 1200 à 1300 arbeidsplaatsen verloren. Daarnaast werden 2000 à 2500 Nederlandse arbeidsplaatsen 'geamortiseerd', zoals de directievoorzitter van DSM Limburg, Evert Rongen, dat noemt.

Behalve verlies van arbeidsplaatsen als gevolg van uitbesteding en 'vervluchtiging' van arbeidsplaatsen veranderden nog 600 à 800 Limburgse DSM'ers van plaats door decentralisatie van centrale- en staffuncties naar de business units. Het was de top van DSM opgevallen dat 65 procent van de 12.000 Limburgse werknemers geen deel uitmaakte van een werkmaatschappij, terwijl dat buiten Limburg 5 à 10 procent was. In het Limburgse was kennelijk nogal wat overhead samengebald. Zo had DSM zijn eigen computercentrum, garage, drukkerij, engineeringsbureau, bewakingsdienst, reisbureau. “Er is niks te verzinnen of DSM had het”, zegt Ad Pantus. “Schilders, metselaars, timmerlieden, railwerkers voor het leggen van spoorlijnen, locomotiefmonteurs.”

In het kader van Concern 2000 werd een veertigtal uitbestedingsprojecten opgesteld. Zo werd het centrale computercentrum overgedaan aan PTT Telecom, ging de garage inclusief de 15 personeelsleden naar het garagebedrijf Smeets te Geleen, stapte een aantal vormgevers van de eigen grafische afdeling over naar het Amsterdamse bureau Total Design, werd de helft van het engineeringsbedrijf afgestoten naar de drie landelijke contractors AMEC, John Brown en Comprimo (een trojka die bij DSM bekend staat als ABC), ging de dienst bewaking naar branchegenoot IPL, het reisbureau naar Schoonbrood in Maastricht en een deel van de goederenopslag naar KON Sittard BV. “Acht jaar geleden heb ik in de ondernemingsraad al geroepen dat we die centrale diensten zouden kwijtraken”, zegt Pantus. “Niemand geloofde me toen, maar het was zo logisch als wat. In de Verenigde Staten werden grote naftakrakers toen al gereviseerd door externe firma's, die met colonnes caravans verschillende bedrijven langstrokken. Ik heb toen al gezegd dat het een goede ontwikkeling is om dat soort werk uit te besteden. Als DSM moeten we goed zijn in het maken van kunststoffen en niet in onderhoud en het maken van fietsenstallingen. Er is hier door DSM'ers eens een fietsenstalling neergezet voor amper tien fietsen. Die kostte uiteindelijk dertigduizend gulden. Daar zat een overhead op waar je niet goed van werd. Onze onderhoudsdienst rekende ook een uurtarief dat veel hoger was dan dat van externe contractors. Als je daarvan iets zei, luidde het verweer: 'Ja, maar die kunnen niet zoveel'. Onzin natuurlijk. Via de huidige systemen van kwaliteitszorg kun je hoge eisen stellen aan contractors.”

De Staatsmijnen (DSM) werd in 1902 opgericht. In 1967 kondigde de toenmalige minister van economische zaken, de PvdA'er Joop den Uyl, de sluiting van de mijnen aan. Nederland schakelde over op aardgas en DSM op chemie. In de jaren dertig was DSM op basis van steenkolengas (waarmee onder meer kunstmest werd gemaakt) al in deze bedrijfstak actief. De staat bleef lange tijd eigenaar. DSM kreeg geen subsidie, maar keerde ook tien jaar lang geen winst uit. Vlak voor de laatste economische crisis, drie jaar geleden, begon uiteindelijk ook DSM met het formuleren van kernactiviteiten en het uitbesteden van alles wat daarvoor niet essentieel is. Dat formuleren van kernactiviteiten is nog niet zo'n eenvoudig karwei. Zo vond de huidige top het hebben van een eigen stikstof-zuurstof fabriek aanvankelijk essentieel. Maar dan moest er wel een nieuwe worden gebouwd, want de oude stikstof-zuurstof fabriek is 60 jaar oud en versleten. Een nieuwe fabriek kost echter 125 miljoen gulden. Toen het Franse bedrijf Air Liquide zich bereid toonde vanuit Luik en Antwerpen de voor de vervaardiging van veel chemische produkten benodigde stikstof en zuurstof te leveren koos DSM uiteindelijk toch voor uitbesteding, omdat dat meer ruimte voor flexibiliteit geeft. En dat was toch de doelstelling van de hele saneringsoperatie.

Uitbesteding kan de beheersbaarheid en flexibiliteit van de bedrijfsorganisatie vergroten. “Met contractors en co-makers kun je afspraken maken over welke kwaliteit tegen welke kosten wordt geleverd” , zegt directievoorzitter E. Rongen. “Dat vergroot de stuurmogelijkheden. Je kunt als opdrachtgever of aanbesteder toeleveranciers en contractors onder druk zetten om te voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen en scherpe prijsstelling. Je creëert zodoende een band van zaken doen waar spanning op staat.” Daarmee doet DSM niets anders dan zijn eigen opdrachtgevers, zoals de autofabrikanten die hun toeleveranciers opdragen betere kwaliteit tegen lagere prijzen te leveren. “Dergelijke druk is goed”, meent Rongen, “want het houd je scherp. Het voorkomt gezapigheid.” Als het aan hem ligt worden dezelfde kwaliteitseisen ook aan de (nog) niet uitbestede diensten gesteld. Zo zijn twee DSM-diensten, de bedrijfsgeneeskundige dienst en de technische inspectiedienst, reeds in het bezit van een ISO-certificaat.

En Rongen maakt zich er sterk voor dat het ook voor andere diensten gaat gelden. “Certificering dwingt diensten periodiek naar zichzelf te kijken”, aldus Rongen. “Door hogere kwaliteitseisen aan zichzelf te stellen kunnen ook zij de sprong naar de eredivisie maken.”

Een doorlichting van het concern door het organisatieadvieskantoor McKinsey leidde tot het advies om meer verantwoordelijkheid te leggen bij de business units. Daar worden immers de produkt-markt combinaties gemaakt die DSM de winst moeten verschaffen om de continuïteit voor de toekomst veilig te stellen. De directeuren van de business units bepalen ook welke contractors, co-makers en toeleveranciers in de arm worden genomen. Zij vormen de spinnen in het DSM-web. Voor de betreffende werknemers had de decentralisatie ingrijpende gevolgen. Zo mag heftruckchauffeur George van Kalken alleen nog maar voor de polypropeen-fabriek werken. “Aan de andere kant van de muur rijden je vroegere maatjes”, zegt Van Kalken, “maar daar mag jij niet meer komen. Er zijn strakke instructies. We mogen als heftruckchauffeur een vrachtwagenchauffeur bijvoorbeeld niet helpen het zeil van zijn wagen te halen”.

Vroeger was er nog een centrale afdeling voor de logistieke afdeling van de divisie kunststoffen waar 60 heftruckchauffeurs werkten die bij diverse fabrieken konden worden ingezet. Nu werken er nog maar 30 heftruckchauffeurs bij het concern. Zij zijn allemaal aan bepaalde business units toegewezen. Of het allemaal zo efficient werkt, betwijfelt Van Kalken. Op dit moment zijn er zeker tien chauffeurs tekort. Het gat wordt opgevuld door uitzendkrachten. Daar heeft Van Kalken overigens niet veel op aan te merken. Vooral niet die van Tempo Team, die meer kwaliteit en inzet hebben dan die van ADB, een DSM-dochter. “ADB'ers gedragen zich als DSM'ers, zo van: ze doen ons toch niks, terwijl uitzendkrachten van Tempo Team zich hard inzetten in de hoop nog eens een vaste baan te bemachtigen”, zegt Van Kalken. Hij vindt het wel een zware belasting om al die uitzendkrachten op te leiden. “En als ze een opleiding hebben gehad en na verloop van tijd weggaan, zie je ze nooit meer terug”, zegt hij. Volgens deze ervaren DSM'er zou het effeciënter zijn een centrale serviceafdeling te hebben voor alle 54 fabrieken, van waaruit 200 heftruckchauffeurs 'zo efficiënt mogelijk worden ingezet'. Door de decentralisatie is juist veel oude flexibiliteit verdwenen, meent hij.

“Het is niet de bedoeling dat een vorkheftruckchauffeur in de toekomst acht uur aan één stuk op zijn heftruck zit”, reageert Rongen. “We willen die chauffeurs juist breder gaan inzetten in het hele logistieke proces. Reorganisaties zijn in zijn algemeenheid geen chemische proeven. Het kan best zijn dat we een deel van de maatregelen moeten terugdraaien en dat er dus weer een zekere mate van centralisatie komt.” Sommige firma's denken al weer aan het inbesteden van activiteiten die eerst zijn uitbesteed, weet hij. “De kunst is om een goede balans te vinden tussen centralisatie en decentralisatie, tussen uit- en inbesteden”, zegt Rongen. De proef op de som komt volgens de directeur Limburg pas volgend jaa,r als de nieuwe verhoudingen onder spanning komen te staan.

Sommige verhoudingen staan al onder spanning. Zoals die tussen de business units van DSM en de oud-werknemers die outsourced zijn. Peter Buscher is zo'n ex-DSM'er, die na 33 jaar trouwe dienst het moederschip verliet om bij contractor John Brown te gaan werken. De oud-DSM'ers zouden er niet in inkomen op achteruit gaan. Hun salaris zou worden gedekt door gegarandeerde afzet. Een werkpakketgarantie die in vijf jaar tijd langzaam af zou lopen. “Het uitgangspunt was prima”, geeft Buscher als persoonlijke opvatting, “alleen houden enkele business units van DSM zich niet aan de gemaakte afspraken.”

Buscher is een van die zeldzame nog actieve werknemers die ondergronds hebben gewerkt. In zijn geval: 17 jaar, waarvan 12 jaar als opzichter. Na de sluiting van de mijnen ging Buscher 2,5 jaar HTS-werktuigbouw studeren. Hij werkte zich op tot engineer. Twee jaar geleden kwam hij met 24 anderen van de centrale engineersafdeling van DSM over naar John Brown, een van de drie ABC-contractors aan wie onder andere de engineering van onderhoudswerkzaamheden is uitbesteed, maar die - zo was althans de bedoeling - ook als co-maker zouden gaan functioneren. Dat houdt méér in: namelijk het bedenken van oplossingen voor ingewikkelde problemen. Met name aan dat laatste schort het volgens Buscher. “De business units van DSM moeten John Brown de kans geven om zich als co-maker waar te maken”, zegt de oud-DSM'er.

Er komen nauwelijks hoogwaardige opdrachten van DSM, zodat John Brown zich noodgedwongen moet beperken tot het laagwaardiger onderhoud van installaties. Maar daarvoor zijn de door DSM afgestoten oud-werknemers te duur. “Voor dat simpele onderhoudswerk zijn we inderdaad tien à vijftien procent duurder dan de concurrentie”, beaamt Buscher, “maar als DSM ons de kans zou geven om ons als echte co-maker te ontplooien is dat probleem snel opgelost.” De dure DSM'ers kunnen zich dan gaan toeleggen op ingewikkelde projecten van 5 tot 20 miljoen gulden, terwijl voor het simpele kleinschalige onderhoudswerk goedkope MTS'ers kunnen worden aangenomen. Zo worden de gemiddelde loonkosten gedrukt en wordt John Brown weer concurrerend.

“We hebben hier nu tachtig mensen werken”, zegt Buscher. “Met 120 werknemers bereiken we het break-even-point en halen we onze investeringen in een computer aided design systeem, een kantoor van anderhalf miljoen en overhead terug.” Volgens Buscher moet DSM zich aan het raamcontract houden en moeten met name de managers van de business units zich niet blindstaren op de kosten. “Het moet nu allemaal goedkoop zijn bij DSM”, zegt Buscher.

Buscher wijt de fricties aan het feit dat de uitbesteding van engineeringswerk door DSM halfslachtig is uitgevoerd. Van de oude 480 werknemers tellende centrale engineeringsafdeling van DSM Services resteren er nog 230. De betere krachten vertrokken in het begin van de jaren negentig naar elders, met name naar de drie ingenieursbureaus waaraan werk werd uitbesteed, AMEC, John Brown en Comprimo. Degenen die nergens naar toe konden, bleven achter en maken hun oud-collega's nu het leven zuur. Als de plantmanagers van de business units met hun problemen bij de achtergebleven DSM-engineers te rade gaan, komen die met goedkope oplossingen die achteraf veel te duur blijken te zijn. “Ze huren goedkope tekenbureaus in”, zegt Buscher. “Dat lijkt goedkoop, maar reken je het meerwerk mee, dan komt DSM uiteindelijk duurder uit.”

Buscher meent dat DSM nog veel dieper in het personeelsbestand zou kunnen snijden. “Af en toe denk ik dat er bij DSM nog vijfhonderd of duizend mensen weg kunnen zonder dat het concern slechter draait”, zegt Buscher. Maar volgens hem zal DSM dat nooit durven voorstellen uit angst voor de vakbonden die bij DSM traditioneel een sterke positie hebben. Sinds hij bij DSM weg is valt het hem des temeer op hoe goudgerand met name de secundaire arbeidsvoorwaarden bij DSM, mede door de sterke posititie van de bond, zijn. “Bij DSM hebben ze per jaar vijfig à zestig verlofdagen, als ze tenminste niet ziek zijn. Ik had er ook zestig. Nu heb ik er nog dertig.” Buscher is nog steeds blij dat hij van DSM naar John Brown is overgestapt. “Ik wil niet meer terug”, zegt hij. “Het werk dat ik nu heb is zo uitdagend, dat past veel meer bij mijn instelling dan het werk dat ik bij DSM had.”

Ook volgens Pantus en Van Kalken valt er voor DSM nog een wereld te winnen. “We zijn een echt overlegbedrijf”, zegt Pantus. “Er wordt nog te veel vergaderd.” De veranderingen die in gang zijn gezet worden door het ondernemingsraadslid toegejuicht. Ook al weet hij dat de veranderingen veel onzekerheden met zich brengen en dat de doorsnee DSM'er daar niet op zit te wachten. “Zes jaar geleden zat je nog goed bij DSM. Je had een baan voor het leven. Nu is DSM een onderneming als alle andere”, zegt Pantus. Heftruckchauffeur Van Kalken komt op het DSM-terrein nog regelmatig oud-DSM'ers tegen die nu voor contractors werken. “Ik kwam er gisteren nog een tegen die nu voor Stork werkt”, zegt hij. “Die loopt daar verloren rond. Hij is niet happy, want ook bij Stork heerst onzekerheid over de toekomst. Maar goed, hij heeft in elk geval een baan.” Voor sommige oud-DSM'ers is niets veranderd. “Ze werken nog steeds aan dezelfde pomp, alleen nu voor een ander bedrijf”, zegt Van Kalken. “En ze vragen zich af: waarom moest ik wel verdwijnen en mijn vroegere chef niet?”

Pantus heeft er een laconieke opvatting over. “Gedeelde smart is halve smart”, zegt hij. “Iedereen is tegenwoordig in beweging. Het is goed dat een moloch als DSM niet alles zelf meer doet, maar zich toelegt op datgene waar ze sterk in zijn.” Veel DSM'ers en oud-DSM'ers zijn bang voor het nieuwe, zegt Pantus. “Maar als bedrijf moet je natuurlijk wel winst maken. Concurrentie is oorlog. Onzekerheid is bedreigend. Maar jonge hoog opgeleide werknemers hebben daar geen moeite mee. En dus zullen ook de oudere werknemers zich moeten aanpassen, willen ze in de concurrentie op de arbeidsmarkt niet het onderspit delven.”

Tot veel ontslagen hebben de saneringen bij DSM overigens niet geleid. “Iets van tien op de hele bups”, schat Pantus. “Dat zijn de mensen die na anderhalf jaar nog geen nieuwe baan hebben gevonden.” Tussen de 200 en de 400 overwegend laag opgeleide DSM'ers gingen naar 'het Fonds', zoals de WSW-instelling bij DSM heet. Oorspronkelijk bedoeld voor invalide mijnwerkers, maar nu kunnen er ook werknemers terecht die 'vanwege in de persoon gelegen redenen geen werk kunnen vinden'. Het Fonds is een instelling van DSM die fifty-fifty wordt bestuurd door werknemers en werkgever. Ook bij saneringen wordt er intensief met de bonden overlegd. Die vinden dan ook met instemming van de bond plaats. “Als ze maar consistent zijn”, zegt kaderlid Pantus van de Industriebond FNV, “en niet, nu de economie weer aantrekt, allerlei centrale diensten weer opnieuw gaan optuigen.”

“Essentieel is de vraag of we in staat zijn om de ontstane veelvormigheid en flexibiliteit goed te managen en daardoor de kosten in de hand te houden”, zegt ook directeur Rongen. Maar volgens hem zal DSM niet meer terugkeren op de ingeslagen weg. Eerder zal DSM nog meer gaan uitbesteden. “De grenzen van ondernemingen vervagen”, zegt Rongen. “In toenemende mate wordt gebruik gemaakt van competentie die elders ligt opgeslagen. Waarom zou ik hier in Limburg iets gaan doen, terwijl ik weet dat er in Zwolle een kei is die het beter, sneller en goedkoper kan. Ik moet alleen zorgen dat ik zo'n specialst in mijn netwerk heb. De tijd is voorbij dat je als manager pas iets voorstelt wanneer je veel mensen onder je hebt. In de toekomst gaat het er veel meer om dat je als manager van een business unit een uitgebreid netwerk van competenties tot je beschikking hebt, die je waar nodig kunt inhuren.”