'Humanager' is een dirigent die al doende geleerd heeft

De Humanager Door Rob R.Kok. Uitg. Warmond en Komma, Blaricum. 128 blz. Prijs ƒ 24,90.

De Humanager is de manager van de toekomst. Zijn belangrijkste rol is het ondersteunen van zijn mensen. Hij wijst hen er op dat niet kwantiteit maar kwaliteit het doel is dat kans op overleven biedt: kwaliteit van het leven, van diensten en produkten, van omgang tussen mensen. De Humanager levert kwaliteit in managen, mensenwerk bij uitstek. Hij is betrokken en evenwichtig, menselijk en geïnteresseerd, een voorbeeld voor zijn mensen. Hij zorgt voor een heldere strategie èn is acteur: hij weet hoe hij overkomt. Veel managers worden belemmerd om Humanager te worden door allerlei angsten, vooral om voor soft aangezien te worden en blijven gewoon in het macho-stereotype hangen.

Het boek van Rob Kok, oud-directeur van ABN Amro, geeft een volledig recept voor Humanager en vermeldt hoe je het wordt: gewoon doen. De complete Humanager is een ver liggend ideaal voor gewone mensen, maar Kok pleit er voor toch op weg te gaan. Want creativiteit van mensen wordt nu nog steeds te veel aan banden gelegd, de nieuwe mogelijkheden van de informatietechnologie worden nog lang niet volledig benut. Kok was concerndirecteur van de ABN Amro voor hij zich in 1994 als management-adviseur vestigde. Veel managers overwegen wel eens hun ideeën en ervaringen te publiceren. Kok heeft dat gedaan, beseffend dat men hem een idealist zal vinden. Hij wil een win-win situatie voor organisatie en medewerkers, door hen in de gelegenheid te stellen de Humanager aan te vullen. Kok haat macho's, nog steeds de meest voorkomende configuratie van 'manager'. Leuk voor hem om te weten: macho is Spaans voor 'hoofdbok van een kudde geiten'.

'Managen is een vak dat je gewoon moet leren, net als andere vakken', zegt Kok. Dat is een waarheid die inderdaad onvoorstelbaar vaak genegeerd wordt. Alsof iemand vindt dat zijn benoeming het bewijs van zijn bekwaamheid is. Dan gaat de nieuwe manager aan de slag, al doende leert men. Misschien wel met het plechtige voornemen om Humanger te worden. Maar daar schuilt een giga adder onder het gras: wie van zichzelf vindt dat hij veel managementtalent heeft, heeft het meest te leren. Want hij zal minder op de valkuilen letten die hij op zijn weg naar succes tegenkomt, bijvoorbeeld het sluipende gevaar van het gelijk: het gaandeweg verliezen van de vaardigheid om te luisteren.

Kok geeft zonder veel nadruk het grote belang van een spiegel aan: 'Het is goed om open te staan voor echte vrienden en intimi'. Maar waar zit in zijn beeld van de Humanager de waarborg voor een blijvende spiegel? 'Een heel goede manager kiest adviseurs die juist geen meepraters zijn', zegt Kok. Dat is waar, maar heel veel managers kiezen helemaal geen adviseurs en dan kan het goed mis gaan. Tenzij de chef van die manager zijn verantwoordelijkheid aanvaardt, want alleen hij kan altijd de moeilijke vraag stellen: 'Ben jij nu voor de organisatie bezig of lekker voor je eigen standbeeld?' Ook wanneer de 'bottomline-figure' er mooi uitziet kan hij voorschrijven dat de manager gebruik maakt van adviseurs die in geval van zeer belangrijk verschil van inzicht samen een niveau hoger de zaak kunnen bespreken. Geeft iets kleinere kans op een standbeeld maar een stuk minder risico. Zo'n baas aanvaardt dat een manager als kind het werken in een team niet heeft geleerd, maar juist geprikkeld werd om in z'n eentje prestatiegericht te werken. Net als andere gewone mensen heeft de manager nooit afgeleerd om op kritiek dierlijk te reageren: adrenalinegehalte omhoog en klaar voor het gevecht! Ook een zeer goed bedoeld advies wordt steevast als kritiek ervaren. Het is opvallend dat er in managementboeken vrijwel nooit aandacht wordt besteed aan het zinvol omgaan met adviezen en kritiek.

Een aspect dat geheel ontbreekt is het effect van het vertrek van de Humanager: laat de manager inderdaad alles in huis hebben wat het Humanagerrecept voorschrijft. Ideaal dus. Daar kan geen opvolger aan tippen en de achterblijvers zijn zoals zo vaak de klos. Had hij hen maar onafhankelijk van hem gemaakt, volwassen, niet om 'hèm aan te vullen', maar bezig om hun eigen deeltaak van de strategie uit te voeren. Was hij maar meer leider dan manager geweest.

Maar Kok wilde nu juist het in zwang zijnde verschil tussen manager en leider laten voor wat het is, want hij vindt dat dat hetzelfde is. Hij noemt als voorbeeld de nieuwe Humanager/leider van het Residentie Orkest, de Rus Svetlanow, en dat is een aardige. Want dat orkest kwam in problemen nadat zijn uitstekende dirigent, Willem van Otterloo, 'zijn' orkest had verlaten. De orkestleden bleven er jarenlang van overtuigd dat zij heel erg goed waren, maar verscheidene goede opvolgers konden er toch niet hetzelfde uithalen als Van Otterloo. De benadering van Haitink is een leerzaam alternatief. Hij weet hoe hij de musici in hun eigen waarde kan laten, onafhankelijk van hemzelf. Zijn doel is, net als van Van Otterloo en van Kok (als dìe er voor zou staan): zorgen voor mooie muziek, maar Haitink is verder 'slechts' de leider, een vak dat je, net als manager, óók moet leren. Maar hopen dat Svetlanow een aanpak als Haitink heeft, want dat leidt - als de 'chemie' tussen hem, het orkest en directeur Bert van den Akker maar goed is - tot continuïteit in kwaliteit.

'De Humanager' zet aan tot denken en is vooral geschikt voor commissarissen en andere bazen van mensen met Humanagerpotentieel.