MANAGEMENT

De afgelopen maanden zijn in deze rubriek feestartikelen zoals re-engineering, empowerment, total quality management, change-management en benchmarking uitgestald. Zij hebben gemeen dat je zonder eigenschappen als motivatie, intuïtie, gezond verstand, communicatie, gevoel voor humor, wat geduld en een beetje mazzel blijft hangen in zielige dikdoenerij.

Eén lijk in de kast dient nog tot leven gewekt te worden, en wel globalisering. De 'grenzeloze' onderneming, de 'federale' organisatie, de 'multiculturele' multinational staan bekend als begrippen die een publiek binnen de kortste tijd in slaap wiegen. Althans, tot voor kort.

Vergeleken met de jaren tachtig zijn twee zaken veranderd. Ten eerste: ondanks alles zijn er steeds meer grensoverschrijdende ondernemingen. Volgens de UNCTAD is het aantal in de veertien rijkste landen gestegen van 7.000 in 1969 tot 24.000 dit jaar. Over de gehele wereld bestaan er 37.000 grensoverschrijdende ondernemingen die een gezamenlijke omzet noteren van iets minder dan het Amerikaanse BNP. De tweede verandering is dat die ondernemingen steeds minder bestaan uit de klassieke versie van het hoofdkantoor met slaafse produktiecentra, maar meer als een systeem waarin mensen, middelen en competenties optimaal bewegen. Kennelijk is innovatie de drijfveer van deze ontwikkeling. Wie spreekt over innovatie heeft het over technologische ontwikkeling en daarmee wordt de wereld steeds kleiner.

De vraag is of deze ontwikkeling betekent dat in grensoverschrijdende ondernemingen ook culturen worden uitgewisseld. Percy Barnevik, de topman van ABB, heeft er geen moeite mee om die vraag positief te beantwoorden. ABB's achtkoppige raad van commissarissen bestaat uit vier nationaliteiten, de raad van bestuur uit vijf. Op het hoofdkantoor werken 150 mensen uit 20 landen (Royal Dutch /Shell: 38 landen). Bij ABB is het geen verrassing dat een Duitser aan het hoofd staat van een in Zwitserland gevestigde produktgroep die ook nog de activiteiten van acht lokale vestigingen in andere landen coördineert.

De potentiële voordelen zijn duidelijk. Indien goed georganiseerd, is de afstemming van lokale specialismen op wereldwijde schaalvoordelen verzekerd. De hamburgers van McDonalds smaken overal hetzelfde maar het concern serveert wijn in Lyon. Daarnaast ben je op alle technische markten thuis. Bovendien wordt de ontwikkeling van grensoverschrijdende projecten routine. ABB zet de ervaring van Finnen en Duitsers in om markttoegang in Rusland te forceren en doet hetzelfde met Oostenrijkers ten behoeve van activiteiten in Hongarije en Slovenië. ABB heeft daartoe drie bindende factoren ontwikkeld. In de eerste plaats wordt er binnen het concern één taal gesproken: Engels. Daarnaast worden alle financiële transacties in één valuta afgewikkeld: de Amerikaanse dollar. Ten derde bestaat er een gemeenschappelijk stelsel van normen en waarden plus een geharmoniseerd lijstje praktische afspraken.

Dat klinkt aardig maar vaak werkt het niet.

Dow Chemical en Digital hebben hun veelgeroemde matrixorganisatie, waarbij het management rapporteert aan zowel wereldwijde produktgroepen als landelijke hoofdkantoren, naar de vuilnisbak verwezen omdat elk onbenullig misverstand organisch werd opgeblazen tot een levensgroot conflict.

Een universiteit in de Verenigde Staten heeft eens het verschil gemeten tussen het probleemoplossend vermogen van cultureel-homogene en cultureel heterogene teams. De eerste groep bestond uit gelijkgestemde blanke Amerikanen, de tweede uit blanke en gekleurde Amerikanen aangevuld met vier andere nationaliteiten. Een van de resultaten was dat de homogene groep sneller tot bruikbare conclusies kwam, maar ook sneller als groep uiteenviel. Een andere conclusie was dat de heterogene groep meer tijd nodig had om tot groepvorming te komen, maar als het zover was met meer creatieve suggesties op de proppen kwam. De slotsom was dat je er tijd en geduld in moet steken om toegevoegde waarde uit diversiteit te halen.

De kunst van management bestaat erin mensen in staat te stellen zich beter te ontplooien dan zij zelf voor mogelijk hielden. Het is kunst want het schept nieuwe werkelijkheden. Management moet zichzelf uiteindelijk overbodig maken. Dat is dan ook een goed moment om voorlopig met deze rubriek te stoppen.