Winstverslaafde Berndsen herstelt imago Nedlloyd

Een jaar geleden stapte Leo Berndsen over van verzekeraar Aegon naar de rederij Nedlloyd. Hij wist niets van transport, zij had dringend behoefte aan het vertrouwen van de financiële markten dat door langdurige ruzies tussen bestuur en aandeelhouders was uitgehold. Eigenlijk kon het alleen nog maar beter gaan met het havenfonds. De fervente zeezeiler compenseerde zijn gebrekkige inzicht in de transportwereld met een liefde voor cijfers en een verslaving aan winst. Berndsen nam het bedrijf in het dal ter hand en probeert met meer rendement en minder schuld de beleggers weer op zijn hand te krijgen. Met behoedzame tevredenheid blikt hij terug op zijn eerste maanden aan de Maas.

Een paar weken geleden werd Nedlloyd-topman Leo Berndsen (51) opgeschrikt door een telefoontje van een van zijn grootaandeelhouders. Vanuit Groot-Brittannië meldde zich een man die hem daags na de bekendmaking van de halfjaarcijfers wat verontrust vroeg: “Meneer Berndsen, ik ben dertig miljoen kwijt. Kunt u mij uitleggen wat er aan de hand is?”. De Britse belegger doelde op de voorspelling die Nedlloyd aan haar jongste resultaat had gekoppeld. De prognose voor de winst over heel 1994 was uitgekomen op tenminste 70 miljoen gulden. En volgens de Brit was dat precies 30 miljoen gulden lager dan algemeen werd verwacht.

Vanachter zijn bureau stelde Berndsen zijn grootaandeelhouder gerust en zette hem telefonisch helder uiteen hoe het dit jaar financieel allemaal in elkaar steekt bij Nedlloyd. “De verwachting voor de jaarwinst van Nedlloyd lag in de financiële wereld op een winst van 100 miljoen gulden. De eerste helft van dit jaar had immers al 35 miljoen opgeleverd, de tweede helft van het vorig jaar leverde 66 miljoen gulden op. De gedachte was dat we in de tweede helft van dit jaar minstens zoveel zouden verdienen. Dus 35 plus 66 is ruim 100 miljoen gulden”, aldus Berndsen.

Maar de tweede helft van 1994 levert Nedlloyd naar verwachting een winst van 35 miljoen gulden op. Als verklaring daarvoor voegde Berndsen toe dat Nedlloyd in de tweede helft van dit jaar een tik krijgt van de lagere dollar. Vorig jaar kon het concern een gunstige dollarkoers van 1,94 gulden berekenen voor haar activiteiten, dit jaar wordt rekening gehouden met een veel lagere dollar van circa 1,80 gulden. Het verschil is precies dertig miljoen gulden. De Britse belegger toonde zich tevreden met de uitleg. Het was hem duidelijk geworden dat de turn around van Nedlloyd op koers ligt. Hij zou zijn aandelen Nedlloyd gewoon aanhouden.

Leo Berndsen schets dit voorbeeld met gepaste tevredenheid. Het geeft aan dat hij in zijn eerste jaar als bestuursvoorzitter erin is geslaagd het vertrouwen van de kapitaalmarkt in het bedrijf te herstellen. Hij wijst er op dat hij en zijn medebestuursleden de grote, veelal Angelsaksische aandeelhouders van Nedlloyd tegenwoordig persoonlijk opzoeken of ontvangen, hier op de zeventiende etage van het hoofdkantoor met dat adembenemende panorama op de Maas en de Rotterdamse haven. Dat maakt de band met de geldschieters nog hechter en vergroot het onderlinge vertrouwen, is de achterliggende gedachte.

De afgelopen jaren waren de banden tussen de beleggerswereld en Nedlloyd steeds brozer geworden. Aanhoudende verliezen en veel negatieve publiciteit waren daar debet aan. Berndsens voorganger Rootliep kreeg in zijn jaren als hoogste baas bij Nedlloyd stormen kritiek te verwerken. Een grote groep aandeelhouders onder aanvoering van de Noorse raider Torstein Hagen eiste meer invloed op het beleid, maar Rootliep en zijn commissarissen hielden dat steevast tegen waardoor de onrust aanhield en de koers van het aandeel Nedlloyd steeds verder afbrokkelde.

Toen Berndsen vorig jaar overstapte uit de raad van bestuur van verzekeraar Aegon naar Nedlloyd, kon het eigenlijk alleen maar beter gaan met het Rotterdamse transportconcern. Het was tijd voor een frisse wind. In de eerste tien dagen dat Berndsen aan het roer stond van het concern kwam dat herwonnen vertrouwen al duidelijk tot uiting op de Amsterdamse beurs: de koers van Nedlloyd klom drie gulden waardoor de beurswaarde van Nedlloyd in anderhalve week ruim zestig miljoen gulden steeg. En wat belangrijker was voor Berndsen en consorten: het koersherstel zette ook daarna door. Beleggers gokten op snel herstel en analisten gingen in hun optimisme over de resultaten steeds mooiere verwachtingen uitspreken. Zo mooi dat er ook een moment moest komen dat het tegenviel. Dat gebeurde eigenlijk pas een maand geleden bij de presentatie van de halfjaarcijfers toen de koers een flinke tik kreeg omdat de verwachtingen te hoog gespannen bleken. De winst en de winstverwachting vielen beleggers tegen.

Intern had Berndsen redelijk snel na zijn entree in Rotterdam de zaken op een rij staan. Hij was aangenaam verrast, zo vertelt hij, over de enorme loyaliteit van de Nedlloyd-mensen die hij ontmoette toen hij binnenkwam. Hij wilde zo snel mogelijk met zijn mensen communiceren, zijn boodschap vertellen en zijn plan voor winstherstel presenteren. Succes was, wist Berndsen, alleen mogelijk als hij de energie van alle 20.000 Nedloyd-medewerkers in één keer zou weten te mobiliseren. “Het probleem was alleen dat ruim de helft van het personeel van Nedlloyd in het buitenland zit”, legt hij uit. De raad van bestuur van Nedlloyd, die naast Berndsen bestaat uit H.H. Meijer (financiën) en H.J. Helb, koos voor een methode à la Timmer bij Philips: de video. Ruim 200 videobanden waarop de leiding de medewerkers toespreekt, gingen vorig jaar de hele wereld over. In de boodschap die werd uitgezonden - in Berndsens met veel Engels doorspekte spreektaal een 'message across' genoemd - stond winstherstel centraal. Schouders eronder en vooruit kijken, was het motto.

De Nedlloyd-top stelde drie doelen aan de managers binnen het concern. Allereerst moest elke Nedlloyd-divisie op korte termijn voldoen aan een strenge rendementseis waarbij 10 procent op het geïnvesteerde kapitaal (bij Nedlloyd: 'het werkzame vermogen' genoemd) moest worden behaald. Verder moest de langlopende schuld van het concern met 500 miljoen gulden dalen. En tenslotte wilden Berndsen en de zijnen, zoals eerder aangegeven, het vertrouwen van de kapitaalverschaffers zo snel mogelijk definitief terugwinnen.

Vooral de 10-procentseis bracht een schok teweeg onder een groot deel van de Nedlloyd-managers. Berndsen noemt het nu een “heldere, klare boodschap”. Iedereen wist volgens de topman waar hij aan toe was. “We hebben ruim een jaar geleden tegen al onze managers gezegd: loop nou eens het strand op straks, met je kop tegen de wind in, en beantwoordt voor jezelf de vraag of je überhaupt aan deze rendementseis kunt voldoen”, legt Berndsen uit. “Als ze tot de conclusie kwamen dat dat eenvoudigweg niet kon lukken, was de afspraak dat we naar een alternatieve route zouden gaan kijken”. Die alternatieven hielden naast verkoop of afstoting ook herstructurering of sluiting in. Een aantal managers meldde zich met de conclusie dat zij de rendementseis onmogelijk kon halen. Hun divisies of afdelingen werden uitgebreid onder de loep genomen en veelal afgestoten of verzelfstandigd (zoals de tankers en onderdelen van Faxion (kledingvervoer in Scandinavië en Italië). “De operatie is nu zo goed als afgerond en heeft Nedlloyd in totaal ruim dertig miljoen gulden opgeleverd”, vertelt de topman.

Berndsen, die economie studeerde in Tilburg en daarna twintig jaar lang actief was in de verzekeringswereld, dicht zichzelf een passion for profit toe. Hij had geen enkele ervaring in de transportwereld toen hij twee jaar geleden door Rootliep werd benaderd voor zijn huidige baan. Zijn enige affiniteit met Nedlloyd was misschien zijn hobby: Leo Berndsen is een fervent zeiler. In zijn werkkamer hangt tussen olieverfschilderijen van oude stoomschepen, de voorlopers van Nedlloyds hypermoderne containerschepen, een grote foto van Berndsens zeiljacht op volle zee.

“Ik claimde bij binnenkomst uiteraard niet meer over dit bedrijf te weten dan de mensen die al jaren met transport en logistiek bezig zijn”, vertelt hij. “Inmiddels heb ik wel een visie op de strategie die in mijn ogen bij Nedlloyd hoort. Ik voeg een stuk bestuurlijke ervaring toe en breng een cultuur mee. Bedrijfscultuur wordt nu eenmaal gezet door de hoogste man binnen een concern. Zo werkt dat.” Het gaat bij de geboren Brabander om zaken als informatie, communicatie en motivatie. Als voorbeeld wijst hij naar de door hem in het leven geroepen directieraad.

Uit het regelmatige overleg in de directieraad - een vergaderorgaan van de raad van bestuur en de directeuren van de belangrijkste divisies van het bedrijf dat een keer per drie weken bijeenkomt - kwam een nieuwe strategie voort. Het nieuwe bestuursmodel leidde tot beter overleg en snellere besluitvorming, vooral in de twee kernactiviteiten van Nedlloyd, Europees transport en distributie en zeescheepvaart. Nedlloyd werd scherp onder de loep genomen door de twee 'financiële dieren' Berndsen en oud-Daf directielid Meijer. De twee hebben gemeen dat zij beiden geen Nedlloyd-verleden met zich mee torsen. Het duo richtte de blik voornamelijk op één ding: rendement. Het had een ander Nedlloyd tot gevolg; een onderneming waarin winst maken voortaan centraal kwam te staan.

Na belangrijke reorganisaties bij het Europees wegtransport werd besloten dat Nedlloyd zich voortaan zou richten op zijn home-market, zoals Berndsen dat noemt. Die markt omvat Noord-Westeuropa met het hart in Duitsland. Daar zijn inmiddels verschillende distributienetwerken voor het wegvervoer in elkaar geschoven. “Dat werkt uitstekend. Voor dat nieuwe model hadden we geen McKinsey nodig”, aldus Berndsen.

Ook Nedlloyd Lijnen onderging een grootscheepse herstructurering. In het verleden is wel eens geopperd dat de scheepvaartdochter niet per sé zelfstandig hoefde te blijven. De structurele overcapaciteit in de containervaart wakkerden speculaties over afstoting of verzelfstandiging van de scheepvaartdivisie in de tijden dat Nedlloyd miljoenen verliezen leed alleen maar aan. Maar voor Berndsen is het “volstrekt ondenkbaar” dat er een moment aanbreekt dat Nedlloyd genoodzaakt is zich terug te trekken uit de zeescheepvaart. Integendeel. Nedlloyd is nog steeds Nederlands grootste rederijbedrijf, ooit ontstaan in de jaren zeventig door een alliantie van een groot aantal inmiddels verdwenen rederijen waarvan de geschiedenis teruggaat tot de negentiende eeuw. “Van die historie profiteren we nu nog”, vindt Berndsen. Hij noemt een voorbeeld: “Nedlloyd wil eigen kantoren in China, maar tot nu toe kregen we dat niet voor elkaar. Ik heb, toen ik er onlangs op reis was, uitgelegd dat we via de Koninklijke Java-China Pakketvaart Lijnen echter al meer dan een eeuw op China varen. Dan wordt er plotseling wel geluisterd door de Chinezen. In die regio is men zeer gevoelig voor een dergelijke historie.”

Door capaciteitsbeheersing en kostenverlagingen levert het containervervoer over zee inmiddels een krachtige bijdrage aan het winstherstel van Nedlloyd. De volumes groeien en de tarieven, die jaren lang onder druk stonden, stabiliseren zich al enige tijd. De grote rederijen zochten elkaar op en creëerden steeds meer vormen van samenwerking. Berndsen volgde die trend. “In alle werelden waar ik heb gewerkt, kende ik graag mijn concurrenten”, zegt Berndsen. “Onmiddellijk na mijn aantreden bij Nedlloyd heb ik dus de concurrent-rederijen opgebeld en gevraagd of ik eens langs mocht komen voor een kennismakingsgesprek. Daarvoor heb je als nieuweling zes maanden de tijd. Daarna is het nieuwtje er af. Overal hoorde ik hetzelfde verhaal: niemand voelt zich sterk genoeg om zich op te werpen als marktleider in de containerlijnvaart. Iedereen verwacht een verdere consolidatie in de markt”, zegt Berndsen. Ter illustratie vertelt hij dat hij het afgelopen weekend even op en neer vloog naar Hongkong voor ondertekening van contracten die tot een hechtere samenwerking moet leiden tussen de rederijen Nedlloyd Lijnen, MOL, OOCL en APL. De Nedlloyd-topman legt verder uit: “Bij containervervoer praat je over een global-network; tezamen dekken deze partners de hele wereld af. Nedlloyd is traditioneel sterk op de cross-trades. De vaart op Europa-Azië en de route Azië-Zuid-Amerika-Afrika.”

Ondanks die globalisering spreekt Berndsen over Nedlloyd als Mister Europe. “Zo zien de partners Nedlloyd althans.” Die bijnaam dankt het bedrijf met name aan de belangrijke poot van het wegtransport, voornamelijk in West-Europa, die voor een deel naadloos aansluit bij Nedlloyds positie als reder. Voor het eerst sinds lange tijd groeide het afgelopen kwartaal het volume weer in de wegtransportsector. Vooral bij Nedlloyd Road Cargo was het herstel door bezuinigingen en de voorzichtig aantrekkende economie duidelijk zichtbaar. Nedlloyd heeft vooral grote investeringen gedaan in het door-to-door concept dat de klant verlangt, en moet die nu eindelijk zien terug te verdienen.

De eerste signalen dat het operationeel langzaam maar zeker beter gaat zijn er. En ook de doelstelling van de nieuwe raad van bestuur van Nedlloyd de langlopende schuld voor het einde van 1995 met 500 miljoen te verminderen, ontwikkelt zich naar Berndsens tevredenheid. Het winstherstel van het concern heeft voorts de discussie geneutraliseerd dat Nedlloyd van plan zou zijn het belang van 49 procent in Martinair af te stoten. Een andere niet-kernactviteit, het offshorebedrijf Neddrill, stond vorig jaar door de tegenvallende resultaten bij het moederbedrijf nog nadrukkelijker in de etalage. Maar Berndsen is over de nevenactiviteiten van Nedlloyd, waartoe ook deelnemingen in Smit Internationale en ECT behoren, wel te spreken. “We liggen op koers en hoeven geen deelnemingen te verkopen. Of ik daarover tevreden ben? Het zit niet in mijn aard tevreden te zijn, maar ik ben blij omdat ik zie dat we een stuk verder zijn dan een jaar geleden.”

Kader: Wat doen de 21.000 mensen van havenbedrijf Nedlloyd?

Nedlloyd is de op twee na grootste containerrederij in Europa en een van de tien grootste ter wereld. De tweede kernactiviteit van het bedrijf bestaat uit wegtransport en distributie van zogeheten LTL-vracht (less than truck load, zoals ophaal- en bezorgdiensten) en FTL-vracht (full truck load). Nedlloyd realisseerde over de eerste zes maanden van 1994 een omzet van 3,2 miljard gulden en behaalde een netto winst van 35 miljoen. Er werken wereldwijd ruim 21.000 mensen bij het bedrijf.

De hoofdactiviteiten van Nedlloyd zijn:

Zeescheepvaart

- Nedlloyd Lijnen Europees Transport & Distributie

- Van Gend & Loos

- Nedlloyd Road Cargo

- Unitrans

- Faxion

- Nedlloyd Districenters

- Noordzee Veerdiensten

- Mammoet Transport Offshore

- Neddrill Minderheidsdeelnemingen

- Martinair (49 procent)

- ECT (44 procent )

- Smit Internationale (40 procent)

- Bulk-NedlloydHolding (40 procent)

- Brinks Nedlloyd (35 procent)